La dura lección de a16z para los fundadores de criptomonedas: ¿Por qué las empresas no compran la mejor tecnología?

Título original: La mejor tecnología no siempre gana (en la empresa)

Autores originales: Pyrs Carvolth, Christian Crowley, a16z crypto

Compilador original: Chopper, Noticias Foresight

En el ciclo actual de aplicaciones de blockchain, los fundadores están aprendiendo una lección inquietante pero profunda: las empresas no compran la «mejor» tecnología, sino la ruta de actualización que les causa menos trastornos.

Durante décadas, las nuevas tecnologías a nivel empresarial han prometido mejoras significativas con respecto a la infraestructura tradicional: liquidaciones más rápidas, menores costes y arquitecturas más limpias. Sin embargo, la realidad rara vez coincide con las ventajas tecnológicas.

Esto significa que si su producto es «claramente mejor» pero aún así no logra imponerse, la diferencia no radica en el rendimiento, sino en la adecuación del producto.

Este artículo está dirigido a un grupo de fundadores del ámbito de las criptomonedas: aquellos que comenzaron en el sector de las cadenas públicas y ahora están pasando por un doloroso proceso de transición hacia negocios de nivel empresarial. Para muchos, esto es un importante punto ciego. A continuación, compartimos varias ideas clave basadas en nuestras experiencias, casos exitosos de fundadores que venden productos a empresas y comentarios reales de compradores empresariales para ayudar a todos a comercializar mejor sus productos a las empresas y asegurar pedidos.

¿Qué significa realmente «lo mejor»?

En las grandes empresas, «la mejor tecnología» es aquella que se integra perfectamente con los sistemas, los procesos de aprobación, los modelos de riesgo y las estructuras de incentivos existentes.

SWIFT es lento y caro, pero sigue siendo imbatible. ¿Por qué? Porque proporciona una gobernanza compartida y seguridad normativa. COBOL sigue utilizándose porque reescribir sistemas estables supone un riesgo para su supervivencia. Las transferencias de archivos por lotes siguen existiendo porque crean puntos de control y registros de auditoría claros.

Una conclusión potencialmente incómoda es que la adopción de la cadena de bloques por parte de las empresas no se ve obstaculizada por la falta de formación o visión, sino por un diseño de producto desajustado. Los fundadores que insisten en promover la forma tecnológica más perfecta se encontrarán continuamente con obstáculos. Aquellos que tratan las limitaciones empresariales como inputs de diseño en lugar de soluciones de compromiso son los que tienen más probabilidades de triunfar.

Por lo tanto, no hay necesidad de restar importancia al valor de la cadena de bloques; la clave es ayudar al equipo técnico a crear una versión que las empresas puedan aceptar, lo que requiere las siguientes ideas.

Las empresas temen más a las pérdidas que aman las ganancias.

Un error común que cometen los fundadores al vender a las empresas es asumir que los responsables de la toma de decisiones se mueven principalmente por las ganancias: mejor tecnología, sistemas más rápidos, menores costes, arquitecturas más limpias, etc.

La realidad es que la motivación principal de los compradores empresariales es minimizar el riesgo de pérdidas.

¿Por qué? En las grandes instituciones, el coste del fracaso es asimétrico. Esto contrasta fuertemente con las pequeñas empresas emergentes, y los fundadores que no han trabajado en grandes empresas suelen pasar por alto este punto. Perder una oportunidad rara vez conlleva sanciones, pero los errores evidentes (especialmente los relacionados con nuevas tecnologías desconocidas) pueden afectar gravemente a las perspectivas profesionales, dar lugar a auditorías e incluso atraer el escrutinio de las autoridades reguladoras.

Los responsables de la toma de decisiones rara vez se benefician directamente de las tecnologías que recomiendan. Incluso si existe una alineación estratégica y una inversión a nivel de empresa, los beneficios suelen ser dispersos e indirectos. Pero las pérdidas son inmediatas y, a menudo, personales.

Como resultado, las decisiones empresariales rara vez se basan en «lo que se podría lograr», sino más bien en «la alta probabilidad de no fracasar». Por eso muchas tecnologías «mejores» tienen dificultades para ganar terreno. El umbral para la implementación a menudo no es la superioridad tecnológica, sino más bien: ¿el uso de esta tecnología hace que el trabajo del responsable de la toma de decisiones sea más seguro o más peligroso?

Por lo tanto, debes replantearte: ¿quién es tu cliente? Uno de los errores más comunes que cometen los fundadores en las ventas empresariales es asumir que «la persona con más conocimientos tecnológicos» es el comprador. En realidad, la implementación empresarial rara vez está impulsada por la fe en la tecnología, sino más bien por la dinámica organizativa.

En las grandes instituciones, las decisiones se basan menos en las ganancias y más en la gestión de riesgos, los costes de coordinación y la rendición de cuentas. A nivel empresarial, la mayoría de las organizaciones externalizan parte del proceso de toma de decisiones a empresas de consultoría, no porque carezcan de inteligencia o experiencia, sino porque las decisiones clave deben validarse y fundamentarse continuamente. La presentación de un tercero conocido puede proporcionar respaldo externo, dispersar la responsabilidad y ofrecer una justificación creíble cuando posteriormente se cuestionen las decisiones. La mayoría de las empresas de la lista Fortune 500 operan de esta manera, por lo que sus presupuestos anuales incluyen importantes gastos de consultoría.

En otras palabras: cuanto más grande es la institución, más decisiones deben soportar un escrutinio interno posterior. Como dice el refrán, «nadie es despedido por contratar a McKinsey».

Cómo toman decisiones las empresas

La toma de decisiones en las empresas es muy similar a cómo mucha gente utiliza actualmente ChatGPT: no dejamos que tome decisiones por nosotros, sino que lo utilizamos para validar ideas, sopesar pros y contras y reducir la incertidumbre, asumiendo siempre nuestra propia responsabilidad.

El comportamiento de las empresas es prácticamente el mismo; sus capas de apoyo a la toma de decisiones son humanas, no grandes modelos.

Las nuevas decisiones deben pasar por múltiples niveles de supervisión legal, de cumplimiento normativo, de riesgos, de adquisiciones, de seguridad y ejecutiva. Cada capa tiene diferentes preocupaciones, tales como:

• ¿Qué podría salir mal?

• ¿Quién es responsable si algo sale mal?

• ¿Cómo se integra esto con los sistemas existentes?

• ¿Cómo explico esta decisión a los ejecutivos, los reguladores o la junta directiva?

Por lo tanto, en los proyectos de innovación verdaderamente significativos, el «cliente» casi nunca es un único comprador. El llamado «comprador» es en realidad una coalición de partes interesadas, muchas de las cuales están más preocupadas por no cometer errores que por la innovación.

Muchos productos técnicamente superiores suelen fracasar aquí: no es que no se puedan utilizar, sino que no hay personas adecuadas dentro de la organización que puedan utilizarlos de forma segura.

Tomemos como ejemplo una plataforma de apuestas online. A medida que los mercados de predicción ganan popularidad, los «vendedores de agua» criptográficos (como los proveedores de servicios de canales de depósito) pueden considerar las plataformas de apuestas deportivas en línea como clientes empresariales naturales. Pero para ello, primero hay que entender que el marco regulatorio de las apuestas deportivas online es diferente al de los mercados de predicción, incluyendo licencias individuales para cada estado. Sabiendo que las actitudes reguladoras hacia las criptomonedas varían según el estado, los proveedores de servicios de depósito se darán cuenta de que sus clientes no buscan integrar productos, ingeniería o equipos comerciales para la liquidez de las criptomonedas, sino más bien los equipos jurídicos, de cumplimiento normativo y financieros, que se preocupan por los riesgos asociados a las licencias de apuestas existentes y a las operaciones fiduciarias básicas.

La solución más sencilla es identificar claramente a los responsables de la toma de decisiones desde el principio. No dude en preguntar a los seguidores de su producto (aquellos a quienes les gusta su producto) cómo pueden ayudar a promocionarlo internamente. Detrás de escena suelen estar los departamentos jurídico, de cumplimiento normativo, de riesgos, financiero y de seguridad... todos ellos tienen un poder de veto oculto y preocupaciones muy diferentes. Los equipos ganadores presentarán el producto como una decisión con riesgo controlado, proporcionando a las partes interesadas respuestas claras y un marco claro de beneficios y riesgos. Siempre que preguntes, podrás averiguar para quién empaquetar y, a continuación, encontrar un camino aparentemente seguro y tranquilizador hacia el «acuerdo».

Empresas de consultoría

A menudo, las nuevas tecnologías pasan primero por un intermediario antes de llegar a los compradores empresariales. Las empresas de consultoría, los integradores de sistemas, los auditores y otros terceros suelen desempeñar un papel clave en la transformación y legitimación de las nuevas tecnologías. Te guste o no, se han convertido en los guardianes de las nuevas tecnologías. Utilizan marcos y modelos de colaboración consolidados y familiares para traducir nuevas soluciones en conceptos que la gente entiende, convirtiendo la incertidumbre en recomendaciones viables.

Los fundadores suelen sentirse frustrados o escépticos al respecto, ya que creen que las consultoras ralentizan el progreso, añaden procesos innecesarios y se convierten en partes interesadas adicionales que influyen en las decisiones finales. ¡Sí! Pero los fundadores deben ser realistas: solo en Estados Unidos, se prevé que el mercado de los servicios de consultoría de gestión supere los 130 000 millones de dólares en 2026, y la mayor parte de esa cifra provendrá de grandes empresas que buscan ayuda en materia de estrategia, riesgo y transformación. Aunque los negocios relacionados con la cadena de bloques constituyen solo una pequeña parte, no pienses que con solo añadir «cadena de bloques» a un proyecto podrás eludir este sistema de toma de decisiones.

Te guste o no, este modelo ha influido en la toma de decisiones empresariales durante décadas. Incluso si vendes una solución blockchain, esta lógica no desaparecerá. Nuestra experiencia en la comunicación con empresas de la lista Fortune 500, grandes bancos e instituciones de gestión de activos demuestra una y otra vez que ignorar este aspecto puede conducir a errores estratégicos.

La colaboración entre Deloitte y Digital Asset es un ejemplo típico: al asociarse con grandes empresas de consultoría como Deloitte, la infraestructura blockchain de Digital Asset se reformuló en un lenguaje más familiar para las empresas, como gobernanza, riesgo y cumplimiento normativo. Para los compradores institucionales, la participación de entidades de confianza como Deloitte no solo valida la tecnología, sino que también aclara y corrobora la vía de implementación.

No utilices el mismo tono

Dado que los responsables de la toma de decisiones en las empresas son extremadamente sensibles a sus propias necesidades (especialmente a los riesgos a la baja), debes personalizar tus presentaciones: no utilices el mismo argumento de venta corporativo, la misma presentación de PowerPoint o el mismo marco para todos los clientes potenciales.

Los detalles importan. Dos grandes bancos pueden parecer similares a simple vista, pero sus sistemas, limitaciones y prioridades internas pueden ser muy diferentes. Lo que resuena en una persona puede ser completamente ineficaz en otra.

Una presentación genérica básicamente le dice a la otra parte que no te has tomado el tiempo para entender la definición específica que tiene esta institución del proyecto. Si tu propuesta no está personalizada, será difícil que la institución crea que tu solución se adapta perfectamente.

Un error aún más grave es la retórica de «empezar desde cero». En el ámbito de las criptomonedas, los fundadores suelen pintar un panorama de un futuro completamente nuevo: sustituir por completo los sistemas antiguos por tecnologías más nuevas y descentralizadas para dar paso a una nueva era. Pero las empresas rara vez lo hacen; la infraestructura tradicional está profundamente arraigada en los flujos de trabajo, los procesos de cumplimiento normativo, los contratos existentes con los proveedores, los sistemas de información y un sinfín de puntos de contacto y partes interesadas. Empezar desde cero no solo interrumpe las operaciones diarias, sino que también introduce diversos riesgos.

Cuanto mayor es el impacto del cambio, menos se atreve nadie dentro de la organización a tomar una decisión: cuanto mayor es la decisión, mayor es la coalición para la toma de decisiones.

Los casos exitosos que hemos visto son aquellos en los que los fundadores se adaptan primero a la situación actual de los clientes empresariales, en lugar de exigir que los clientes se adapten a sus ideales. Al diseñar puntos de entrada, es esencial integrarlos en los sistemas y flujos de trabajo existentes, minimizar las interrupciones y establecer puntos de entrada fiables.

Un ejemplo reciente es la colaboración entre Uniswap y BlackRock en fondos tokenizados. Uniswap no posicionó a DeFi como un sustituto de la gestión tradicional de activos, sino que proporcionó liquidez en el mercado secundario sin permisos para los productos emitidos bajo las estructuras regulatorias y de fondos existentes de BlackRock. Esta integración no requiere que BlackRock abandone su modelo operativo, sino que simplemente lo amplía a la cadena de bloques.

Una vez que haya completado el proceso de adquisición y la solución se haya lanzado oficialmente, podrá perseguir objetivos más ambiciosos más adelante.

Las empresas cubren sus apuestas; tú debes ser la «cobertura adecuada».

Esta aversión al riesgo se manifiesta como un comportamiento predecible: las instituciones cubren sus apuestas, a menudo a gran escala.

Las grandes empresas no apuestan todo por las infraestructuras emergentes, sino que llevan a cabo múltiples experimentos simultáneamente. Asignan pequeños presupuestos a múltiples proveedores, prueban diversas soluciones en departamentos de innovación o proyectos piloto sin tocar los sistemas centrales. Desde el punto de vista de la institución, esto permite mantener las opciones y limitar la exposición al riesgo.

Pero para los fundadores, hay una trampa sutil aquí: ser elegido ≠ ser adoptado. Muchas empresas de criptomonedas son solo una de las opciones que utilizan las empresas para tantear el terreno; puede que la fase piloto funcione bien, pero no hay necesidad de ampliarla.

El verdadero objetivo no es ganar una prueba piloto, sino convertirse en la cobertura con mayor probabilidad de éxito. Esto requiere no solo una ventaja tecnológica, sino también profesionalidad.

Por qué la profesionalidad prevalece sobre la pureza

En estos mercados, la claridad, la previsibilidad y la fiabilidad suelen pesar más que la innovación pura: es difícil ganar solo con tecnología. Por eso la profesionalidad es fundamental: reduce la incertidumbre.

Lo que entendemos por profesionalidad es lo siguiente: al diseñar y presentar un producto, hay que tener plenamente en cuenta las realidades institucionales (como las restricciones legales, los procesos de gobernanza y los sistemas existentes) y esforzarse por operar dentro de estos marcos. Seguir las convenciones indica a la otra parte que el producto es gobernable, auditable y gestionable. Independientemente de si esto se ajusta al espíritu del blockchain o las criptomonedas, así es como las empresas ven la implementación de la tecnología.

Esto puede parecer que las empresas se resisten al cambio, pero no es así. Es una respuesta racional a los mecanismos de incentivo de las empresas.

Quedarse atrapado en la pureza ideológica detrás de la tecnología, ya sea «descentralizada», «confianza mínima» u otros principios criptográficos, es poco probable que persuada a las instituciones limitadas por factores legales, normativos y de reputación. Exigir a las empresas que acepten un producto con una «visión completa» de una sola vez es pedir demasiado y resulta excesivamente ambicioso.

Por supuesto, hay ejemplos de tecnologías innovadoras que logran un beneficio mutuo con pureza ideológica. LayerZero ha lanzado recientemente una nueva cadena pública, Zero, con la que pretende resolver los problemas de escalabilidad e interoperabilidad en la implementación empresarial, al tiempo que mantiene los principios básicos de descentralización e innovación sin permisos.

Sin embargo, la verdadera diferenciación de Zero no radica solo en su arquitectura, sino en su diseño institucional. No creó una red única para todos y esperó que las empresas se adaptaran; en su lugar, colaboró con socios clave para diseñar «zonas» específicas para escenarios concretos, como pagos, liquidaciones y mercados de capitales.

La arquitectura de Zero, la disposición del equipo a colaborar en torno a estos escenarios de aplicación y la marca LayerZero han reducido significativamente algunas de las preocupaciones de las grandes instituciones financieras tradicionales. La combinación de estos factores ha llevado a instituciones como Citadel, DTCC e ICE a anunciar acuerdos de colaboración.

Los fundadores suelen interpretar fácilmente la resistencia de la empresa como conservadurismo, burocracia o falta de visión. A veces esto es cierto, pero a menudo hay otra razón subyacente: la mayoría de las instituciones no son irracionales, sino que su objetivo es mantener sus operaciones. Sus objetivos de diseño son preservar el capital, proteger la reputación y resistir el escrutinio.

En este entorno, las tecnologías que triunfan no son necesariamente las más elegantes o ideológicamente puras, sino aquellas que se esfuerzan por adaptarse al estado actual de las empresas.

Estas realidades pueden ayudarnos a ver el potencial a largo plazo de la infraestructura blockchain en el ámbito empresarial.

La transformación empresarial rara vez ocurre de la noche a la mañana. Fíjese en la «transformación digital» de la década de 2010: a pesar de que las tecnologías pertinentes existen desde hace años, la mayoría de las grandes empresas siguen modernizando sus sistemas centrales, lo que a menudo requiere fondos considerables para contratar empresas de consultoría. La transformación digital a gran escala es un proceso gradual que requiere una integración y expansión controladas basadas en casos de uso maduros, en lugar de una sustitución completa de la noche a la mañana. Esta es la realidad de la transformación empresarial.

Los fundadores exitosos no son aquellos que exigen una visión completa desde el principio, sino aquellos que saben cómo implementarla paso a paso.