Un million d’investissements rapporte plus d’un milliard de rendement, Liu Yueting, cofondateur d’Airwallex, passe en revue les principaux investissements dans la vie

Article par Lucy Liu

Édité par Su Yang

Réaliser une vie entière d'accumulation de richesse et de réussite professionnelle grâce à un seul investissement, l'expérience de "l'entrepreneur le plus chanceux des années 90" Liu Yueting (Lucy Liu) peut être une histoire de vision, de courage, d'opportunité et de redéfinition des règles.

Le cofondateur et président d’Airwallex, Liu Yueting (Lucy Liu)

Le premier investissement de Liu Yueting a été un pari all-in sur une seule piste, donnant un rendement mille fois supérieur.

En 2015, à l'âge de 25 ans, elle rencontre Jack Zhang (cofondateur et PDG d'Airwallex) et Max Li (cofondateur d'Airwallex) à Melbourne, où Jack Zhang se plaint des coûts élevés de l'approvisionnement transfrontalier et du change de devises pour son café, suggérant qu'il serait préférable de créer une entreprise pour créer une solution de paiement supérieure.

Liu Yueting a bien identifié les points douloureux de la chaîne de paiement transfrontalière traditionnelle, et une révolution commerciale perturbatrice a peut-être commencé avec une perception profonde de ces points douloureux.

Lors d'une conversation avec Jack Zhang en 2025, il a raconté que lorsqu'il a eu l'idée d'établir des paiements transfrontaliers, il n'y avait pas d'entreprise, pas de produit, juste une idée. Mais Liu Yueting décide sur place d'investir 1 million de dollars pour une participation de 20 % dans la société, transférant l'argent le lendemain, qui était initialement destiné à l'achat d'une maison. Jack Zhang n'avait jamais rencontré un comportement d'investissement aussi décisif auparavant.

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Ainsi, Airwallex a été fondée en 2015 par quatre entrepreneurs chinois, Liu Yueting étant la seule femme. Liu Yueting a rejoint l’entreprise en tant que cofondatrice parce qu’elle croyait qu’investir dans une entreprise devait être une entreprise dans laquelle elle pouvait également s’engager.

En 2026, Airwallex avait complété un financement de série G dirigé par Addition, T. Rowe Price, Activant et d'autres, avec une évaluation de 8 milliards de dollars, ce qui a permis à l'investissement de 1 million de dollars de Liu Yueting de produire un rendement plus de mille fois supérieur. Avec cet investissement, en juin 2025, Liu Yueting a été classée parmi les femmes les plus riches de la liste néo-zélandaise publiée par la National Business Review, avec une valeur d'actif estimée à 700 millions de NZD (environ 3 milliards de RMB), ce qui lui a valu le titre de « femme milliardaire de Nouvelle-Zélande ».

Dans le domaine de la fintech dominé par les hommes, Liu Yueting est devenue une présence unique. Au départ, lors de la rencontre avec les clients, le patron de l'autre parti disait: "Tu parlais bien, mais je ne comprenais pas trop. Pourquoi ne pas faire venir votre patron la prochaine fois ?"

Sa jeunesse et sa beauté ont souvent conduit les gens à négliger ses capacités. Cependant, au sein de l'entreprise, elle agissait plutôt comme une « directrice générale », après avoir évolué dans les domaines des finances, des RH, du marketing et de l'image de marque. "Même maintenant, quand je vois quelque chose d'insatisfaisant, j'ai toujours l'impulsion de sauter dedans et de le faire moi-même", a déclaré Liu Yueting.

Bien que la courbe de croissance d'Airwallex soit perçue comme un récit grandiose de la refonte du système financier mondial, leur vision initiale était d'établir une plateforme de paiement transfrontalier plus efficace, multidevises et à moindre coût afin de remédier aux difficultés des entreprises dans le besoin. Parce que le système SWIFT traditionnel, basé sur les banques et la compensation en USD, exige que les transferts internationaux passent par 5 à 6 banques, ce qui prend plusieurs jours et entraîne des frais élevés.

Airwallex a obtenu des licences financières dans 80 pays/régions et élargi sa matrice multidevises. Au cours de ses deux premières années, Airwallex n'avait presque aucun chiffre d'affaires, mais l'équipe fondatrice a décidé de poser l'infrastructure sans se précipiter sur la monétisation à court terme, améliorant ainsi progressivement les attributs commerciaux d'Airwallex des paiements transfrontaliers à un « système d'exploitation financier mondial ». Le rendement reflète que le chiffre d'affaires de la société est passé de 0 $ à 500 millions $ en neuf ans, et de 500 millions $ à 1 milliard $ en seulement un an. Liu Yueting estime que tous les choix faits précédemment ont conduit aux résultats qui ont suivi.

Désormais, Airwallex permet aux entreprises d'ouvrir des comptes dans plus de 70 pays/régions en seulement 2 minutes. Plus de 200 000 entreprises, dont Minimax, Kimi, Zhipu, SHEIN, TikTok et JD.com, sont devenues clientes d'Airwallex.

Liu Yueting est assez réticente à l'étiquette de dirigeante que le monde extérieur lui a imposée, mais elle a créé une « Alliance des femmes entrepreneurs » chez Airwallex, tentant de trouver des points communs parmi les entreprises dirigées par des femmes.

Elle a également mis en place un mécanisme de " veto rapide de trois minutes " dans l'entreprise pour éviter le piège du compromis excessif pour les femmes entrepreneurs.

Jeune, belle et riche. Jack Zhang lui demande parfois curieusement: "Qu'est-ce qui vous motive à travailler?" Elle croit que c'est la curiosité et la passion qui poussent une personne à ne jamais se satisfaire du statu quo.

Voici la transcription de ma récente conversation avec Liu Yueting (Lucy Liu), cofondatrice et présidente d'Airwallex:

01 L'investissement le plus crucial d'une vie

Q: Il y a beaucoup de curiosité pour vous du monde extérieur. Pourquoi avez-vous pu faire un investissement aussi crucial à un si jeune âge? D'où vient cette capacité d'investissement et ce sens financier? Pouvez-vous vous présenter avant ?

Liu Yueting : J'ai effectivement vu diverses spéculations, et mon expérience personnelle n'est pas particulièrement complexe. Je suis né dans le nord-est de la Chine, et mon père a été l'un des premiers praticiens du trading de titres financiers en Chine. En 1999, alors que j’avais 8 ans et que j’étais en troisième année de primaire, j’ai suivi mes parents à Shanghai. Après avoir terminé l’école primaire, ma famille a immigré en Nouvelle-Zélande, où j’ai fréquenté le collège et le lycée. J'ai sauté une année au lycée et j'ai été admis à l'Université de Melbourne à 17 ans en 2008, où j'ai étudié le commerce et la finance pour mes diplômes de premier cycle et d'études supérieures, et j'ai travaillé dans la finance après l'obtention de mon diplôme.

Je m'intéresse aux actions depuis mon plus jeune âge; je jouerais avec le système commercial de mon père. Je savais que les stocks commençant par 600 provenaient de Shanghai, et ceux commençant par 000 de Shenzhen.

Après l'obtention de son diplôme, que ce soit en entrant dans une maison de courtage ou une banque, le parcours professionnel en finance est très clair. J'ai rejoint une société de joint-venture, d'abord comme conseiller en investissement régulier, puis promu directeur, ED, et MD. Plus tard, j'ai démissionné pour voyager et je voulais me concentrer sur l'investissement, soit en CR ou PE. En 2015, j’ai rencontré de vieux amis et camarades de classe à Melbourne, et Max Li (l’un des cofondateurs d’Airwallex) ouvrait alors un café avec Jack Zhang (un autre cofondateur d’Airwallex). Nous aimions tous le café, et j'allais à leur boutique tous les jours. L'histoire suivante est celle décrite par Jack; nous avons commencé à discuter de l'idée initiale d'Airwallex, qui était un outil similaire aux paiements transfrontaliers.

À cette époque, l'ensemble de l'industrie transfrontalière se développait rapidement. Nous n'avons certainement pas conçu l'entreprise comme étant aussi complexe dès le premier jour, mais grâce aux commentaires de nos clients, nous avons développé de nombreux produits et ajusté les stratégies de l'entreprise, ce qui nous a conduits là où nous en sommes maintenant, sur une dizaine d'années.

Q: En mai 2025, lorsque j'ai parlé avec Jack, il a partagé l'histoire de votre investissement en tant qu'investisseur providentiel. Ma plus grande question est qu'à l'époque, Airwallex n'avait pas encore été créée, et il n'y avait qu'une idée. Qu'est-ce qui vous a poussé à investir cet argent ?

Liu Yueting : Mon expérience antérieure était principalement avec des entreprises pré-IPO et post-IPO, pour lesquelles 1 million de dollars n'est pas un montant particulièrement élevé. Mais pour une startup, c'est un investissement assez important.

Mis à part moi, les autres associés ont aussi mis une partie de leurs économies, mais par rapport à mon montant, ce n'était pas aussi important. Ma pensée était d'investir dans quelque chose sur lequel moi et mes partenaires pourrions travailler ensemble; si je mettais juste l'argent directement, je n'aurais pas beaucoup de contrôle et ne saurais pas comment les choses évolueraient ensuite. En investissant dans quelque chose que je pouvais travailler avec mes partenaires, j'avais encore un certain niveau de contrôle, et je pouvais avoir un fort désir de contrôle.

Je pense que j'étais aussi assez impulsif à cette époque, étant jeune et me sentant prêt à miser cet argent et moi-même dans une telle entreprise. Le pire scénario pourrait être que ça n'a pas marché, et que je pourrais rentrer chez moi ou retourner à ce que je faisais à l'origine.

Cofondateurs d'Airwallex, de gauche à droite: Xijing Dai, Jack Zhang, Lucy Liu et Max Li.

Q: Certains prétendent que cet investissement de 1 million de dollars a rapporté un rendement de 1,2 milliard de dollars après dix ans. Ce chiffre est-il exact ?

Liu Yueting : Ça devrait être inexact. Nous avons connu 12 cycles de financement, donc il y a certainement eu une certaine dilution, et la valorisation de l'entreprise elle-même est également un état fluide.

Q: Des rapports suggèrent que grâce au rendement de cet investissement d'un million de dollars, vous êtes devenue la femme milliardaire de la Nouvelle-Zélande. Est-ce vrai ?

Liu Yueting : Je suis très reconnaissant de l'attention que chacun porte à notre entreprise. Cette question elle-même est basée sur une liste publiée par les médias néo-zélandais, et les chiffres figurant sur la liste sont également des chiffres estimatifs. J'ai l'impression qu'à l'ère d'internet, il y a un peu trop de sensationnalisme. Si vous regardez attentivement cette liste, je n'étais même pas particulièrement bien classé; je devrais être autour de la 30e ou 40e position. J'ai donc toujours senti que la liste des riches avait des chiffres gonflés, et personnellement, je n'aime pas beaucoup cette affaire.

Q: Si nous cassons la logique derrière cet investissement, quels sont les points clés derrière cette décision cruciale?

Liu Yueting : Ma logique de base est de trois niveaux: les gens, la piste et les douves. Je vois cet entrepreneuriat comme un marathon; avant tout, le coureur est très important, et il est crucial que cet athlète puisse supporter tout le marathon.

Deuxièmement, la piste doit être assez grande et stimulante, afin que vous ayez continuellement de nouvelles choses à faire, plutôt que de simplement résoudre un petit problème et n'avoir plus rien à aborder.

Enfin, nos douves en matière de licences de paiement sont déjà assez profondes et larges. Lorsque nous avons parlé pour la première fois du concept d'infrastructure financière, beaucoup de gens ne l'ont pas compris, pensant toujours que l'infrastructure revenait à construire des routes. Plus tard, avec le développement de l'IA, les gens ont commencé à mieux comprendre quelle est votre structure sous-jacente et pourquoi construire une infrastructure elle-même est plus précieux et a plus d'obstacles que de créer un petit outil. Pour nous, la création d'une fonction et d'un outil est relativement facile, mais la mise en place des composants sous-jacents est assez difficile. Nous avons passé dix ans à établir des relations avec les organismes de réglementation et à gagner leur confiance. Aujourd’hui, nous détenons 80 licences et avons établi des partenariats avec plus de 50 institutions financières mondiales. D'ici la fin de cette année, nous prévoyons de demander 13 licences de base supplémentaires. Cela n'inclut pas les licences d'extension de notre champ d'activité, telles que l'extension du commerce des changes à de nouveaux pays.

Du point de vue de la taille du marché, cela valide aussi mes hypothèses de l'époque. S'internationaliser est devenu un choix inévitable pour les entreprises mondialisées d'aujourd'hui. Nous ne sommes plus seulement une société de paiement transfrontalière; nous avons intégré l'ensemble du cycle de vie financier des entreprises, couvrant les processus de collecte de devises, d'entités, de gestion de fonds et de paiement, établissant un nouveau modèle mondial de services financiers qui fonctionne en synchronisation avec le développement rapide de l'économie moderne.

Q: En tant qu'investisseur, quelle est votre approche logique de la pensée? Après être devenu cofondateur d’Airwallex, quels jalons ont validé votre façon de penser ?

Liu Yueting : Je ne me suis jamais considéré comme un investisseur; je me suis toujours senti comme un cofondateur. Apporter du capital dans l'équipe a un peu ce sens. Pour être honnête, après avoir investi cet argent, je n'ai plus jamais pensé au rendement de l'investissement. Je suis complètement entré dans le rôle d’un cofondateur, grandissant aux côtés de l’entreprise pas à pas. Mon rôle a changé tout au long des différentes étapes du développement de l'entreprise; dans les premiers temps, je faisais tout, tandis que plus tard, je me concentrais davantage sur la stratégie à long terme de l'entreprise. Parfois, lorsqu'il y a un poste vacant de chef d'équipe, j'ai besoin de gérer une équipe spécifique à court terme pour l'aider à mieux évoluer.

Honnêtement, dans 99,9 % des cas, je me sens cofondateur ; ce n’est que dans 0,1 % des cas, lors des réunions du conseil d’administration ou lorsque j’ai besoin de faire des levées de fonds, que j’ai l’impression d’être aussi investisseur dans l’entreprise.

Q: Au cours des dix années qui ont suivi la création d'Airwallex, quel a été le choix le plus difficile que vous ayez eu à faire?

Liu Yueting : Comme Jack l’a mentionné, nous avons failli être acquis par Stripe en 2018 (ce que nous avons finalement rejeté). Pour nous, au cours des trois ou quatre premières années, la croissance de l'entreprise a été très rapide. Lorsque la société a commencé à générer des revenus et est entrée dans une phase de croissance plus structurelle, notre planification et nos prévisions futures sont devenues de plus en plus précises.

Ce n'est pas tant une question de compromis que de choix. Nous sommes assez ambitieux et nous avons toujours le sentiment que nous pouvons tout faire. À des moments critiques, nos choix et nos orientations ont été corrects; si vous considérez que c'est un compromis, nous n'avons jamais sacrifié la planification à long terme pour des objectifs à court terme. Ou plutôt, nous avons peut-être sacrifié certains avantages à très court terme pour notre développement à long terme. Avec le recul, au cours des neuf premières années, nous avons atteint 500 millions de dollars en ARR (revenu annuel récurrent), et il n'a fallu qu'un an pour passer de 500 millions à 1 milliard de dollars en ARR. Si l'entreprise n'avait pas survécu jusqu'à la dixième année, nous n'aurions pas vu le dixième milliard. Pendant longtemps, sans voir de résultats, nous avons dû persister à faire des choses bénéfiques à long terme.

Q: Qu'avez-vous fait de bien qui a permis la percée du chiffre d'affaires la dixième année?

Liu Yueting : Tout ce que nous avons fait précédemment a conduit aux résultats qui ont suivi. Avec plus de dix ans de recul, nous avons choisi de mettre en place l'infrastructure réseau plutôt que de créer directement des applications. La société a été créée en décembre 2015, et nous avons commencé à générer des revenus en janvier 2018, avec une période complète de deux ans sans aucun chiffre d'affaires. Pour une entreprise soutenue par le CR, cette pression est assez importante. Nous avions des partenaires et des clients, et les investisseurs avaient besoin de notre bulletin. Cependant, nous avons choisi de construire une infrastructure financière, ce qui signifie que nous ne voulions pas trop compter sur les banques ou les partenaires commerciaux, mais plutôt utiliser nos propres licences locales et nos réseaux de compensation.

Deuxièmement, nous avons connecté nos produits. Au départ, nous nous sommes concentrés sur les services de change et les services liés aux paiements. En 2019, nous avons lancé des comptes professionnels mondiaux et une infrastructure financière de bout en bout, y compris l’émission de cartes et l’acquisition de paiements. Nous avons intégré les paiements transfrontaliers dans plus de 90 devises et plus de 200 pays et régions en utilisant un moteur de change unifié et un routage intelligent, réduisant considérablement les délais et les coûts.

Ensuite, nous sommes devenus un système d'exploitation financier, intégrant la facturation, le contrôle des dépenses, les finances, l'ERP, et plus encore dans notre plateforme. La tendance des clients à utiliser plus de deux ou trois de nos produits augmente, plutôt que de simplement nous considérer comme un outil de paiement.

Actuellement, nous nous concentrons sur l'IA. Lorsque les agents d'IA prennent des décisions, les fonds peuvent réaliser des transferts conformes en temps réel à l'échelle mondiale. De la gestion des liquidités à la coordination des paiements transfrontaliers, ces agents peuvent mener à bien de véritables processus financiers tels que le rapprochement, le routage des transactions, l'optimisation et l'exécution.

Q: Vous avez proposé une métrique "étoile polaire" pour desservir 1 million de clients et atteindre 10 milliards de dollars en ARR (revenu récurrent annuel). Mais maintenant vous n'avez plus qu'un milliard de dollars ARR. Combien de temps estimez-vous que cela prendra et quel chemin emprunterez-vous pour atteindre 10 milliards de dollars ARR?

Liu Yueting : Il nous a fallu neuf ans pour passer de zéro à 500 millions de dollars de revenus annuels, et seulement un an pour passer de 500 millions à 1 milliard de dollars. Cela nous a permis de mieux comprendre le chemin qui mènera à 10 milliards de dollars; cela ne reposera pas sur un seul produit à succès, mais plutôt sur l'effet aggravant des capacités de notre système.

Premièrement, nous devons poursuivre notre expansion mondiale. En 2025, nous avons étendu nos activités sous licence à 12 nouveaux marchés, améliorant nos capacités de service local, obtenant de nouvelles licences et lançant de nouveaux produits dans des pays et régions tels que la France, les Pays-Bas, Israël, le Canada, la Corée du Sud, le Japon, la Nouvelle-Zélande, la Malaisie, le Vietnam, le Brésil, le Mexique et les Émirats arabes unis.

En 2026, nous pénétrerons plus de dix nouveaux marchés; de 2026 à 2029, nous investirons 1 milliard de dollars pour nous développer sur le marché américain, et notre investissement sur le marché britannique dépassera 500 millions de dollars au cours des cinq prochaines années.

Auparavant, nous dépensions très peu en marketing parce que nous pensions qu'en tant qu'entreprise B2B, les ventes et les produits étaient en avance sur le marché. Cependant, alors que nous commencions à servir plus de petits clients B et que nous nous rendons compte que l’exposition aux clients C et la confiance de la marque mondiale sont cruciales, nous avons commencé à accroître nos efforts de marketing hors ligne, y compris les commandites sportives. Par exemple, nos partenariats avec McLaren et Arsenal ne sont pas seulement des commandites, mais servent aussi de partenaires financiers, les aidant à améliorer leur efficacité opérationnelle en dehors du terrain. En mars, nous avons également annoncé des partenariats avec les Giants de San Francisco et les Blues de Nouvelle-Zélande.

Un autre point est de fournir un écosystème complet de services. De nombreux clients nous choisissent initialement pour résoudre des problèmes spécifiques, tels que la collecte, la gestion des dépenses et l'expansion mondiale. Cependant, lorsque les entreprises migrent l'ensemble de leurs systèmes financiers vers Airwallex, leurs coûts totaux seront considérablement réduits. À l’heure actuelle, plus de la moitié de nos clients utilisent plusieurs produits, ce qui confirme que notre PMF (ajustement produit-marché) s’améliore.

02 Expansion des affaires : Comment courir vite tout en maintenant la compétitivité de base?

Q: Ces dernières années, de plus en plus d'entreprises chinoises se mondialisent. Si vous deviez résumer l’évolution des besoins financiers des entreprises chinoises qui se mondialisent en trois mots clés, quels seraient-ils ?

Liu Yueting : Je résumerais l'évolution des besoins financiers des entreprises chinoises pour se mondialiser avec trois mots: conformité, efficacité, intelligence.

Au départ, tout le monde se demandait davantage s'il pouvait recevoir et payer de l'argent en toute sécurité. Désormais, on se concentre davantage sur les règlements raffinés, la conformité fiscale et réglementaire dans des conditions géopolitiques complexes avec plusieurs entités et devises. Dans le passé, la mondialisation était principalement axée sur le commerce des marchandises, souvent avec des sorties de marchandises alors que toutes les opérations restaient intérieures. Ce modèle devient de plus en plus difficile; lorsque vos marchandises sortent, vous êtes tenu de déplacer une partie des opérations sur place pour respecter les exigences réglementaires locales. Du point de vue du soutien aux entreprises sortantes, les aider à gérer des opérations financières locales à l'étranger peut alléger considérablement leurs charges.

La deuxième phase est l'efficacité. Il y a une volonté de réduire les coûts et d'améliorer la vitesse des transactions, en répondant à de petites demandes à haute fréquence.

Depuis quelques années, de plus en plus de clients s’interrogent sur l’automatisation et l’intelligence : peut-on confier des tâches répétitives comme le rapprochement, le contrôle des dépenses et la facturation aux systèmes ou même à l’IA ? Notre stratégie suit également cette courbe: des comptes mondiaux et des réseaux de paiement au contrôle des dépenses et à la facturation, puis à la finance agentique et au commerce agentique, permettant aux entreprises de mener à bien les paiements mondiaux, la gestion des fonds et la prise de décision intelligente sur une plateforme unique.

Q: Quels sont, selon vous, les plus gros problèmes financiers observés dans les cas sortants ratés ?

Liu Yueting : Je crois qu’une dépendance excessive à l’égard d’une piste et d’une tendance spécifique, c’est-à-dire que vous dépendez trop de facteurs externes affectant votre entreprise, peut entraîner des risques importants pour votre entreprise.

Cependant, il y a aussi des entreprises qui se distinguent et qui réussissent, et la clé réside dans leur réponse rapide au marché. C'est un peu comme notre entreprise, qui a des capacités de base et qui n'est pas trop affectée par les fluctuations du marché extérieur; c'est un point central de notre succès.

Q: Selon vous, quel est le plus grand défi de votre entreprise maintenant?

Liu Yueting : Le plus grand défi pour l'entreprise, je crois, est que, comme l'entreprise a pris son ampleur actuelle, l'empreinte est devenue assez grande. Je pense que la capacité du marché est très grande; que ce soit en concurrence avec les banques ou d'autres pairs, c'est inévitable, ce qui indique que le marché lui-même est un grand gâteau. Cependant, comment pouvez-vous capturer une plus grande part de cette tarte? Cela nous met à rude épreuve, car vous devez affronter de front vos concurrents et entités traditionnelles. Ils font également des investissements substantiels.

De plus, pour revenir à la question des choix, vous faites constamment des choix différents chaque jour. Vous devez adhérer à notre réseau central de compensation et à nos capacités concurrentielles de base tout en intégrant les nouvelles technologies comme l'IA le plus rapidement et le plus précisément possible dans l'ensemble de notre processus. En fait, les choses partent de la base; au moment où les clients peuvent percevoir cette amélioration, un cycle de développement ou même plus long est déjà passé. Alors, comment pouvons-nous terminer cela le plus rapidement possible? On dirait une course contre la montre. Si vous manquez l'occasion, vous pourriez devenir une entreprise à la traîne. Par conséquent, je dis que le maintien de notre compétitivité de base initiale tout en fonctionnant aussi vite que possible est un défi assez important.

En outre, la vitesse de croissance du personnel peut-elle suivre la vitesse de croissance de l'entreprise? Aujourd'hui encore, les gens sont toujours aussi importants qu'au premier jour.

Q: Comment maintenir votre propre croissance pour suivre le développement commercial de l'entreprise?

Liu Yueting : Les gens disent souvent de maintenir la capacité d'apprendre continuellement. Je crois qu'il ne s'agit pas seulement de la capacité d'apprendre, mais plutôt de la sensibilité commerciale. Quand quelque chose de nouveau arrive, pouvez-vous rapidement le décomposer en quelque chose de plus bénéfique pour l'entreprise? Mon partenaire Jack est exceptionnellement fort à cet égard, avec une courbe d'apprentissage très raide.

Je crois que ma valeur réside dans le fait d'être la personne qui connaît le mieux l'entreprise dans cette situation complexe et de pouvoir apparaître là où on a le plus besoin de moi. Je dis souvent que les fondateurs sont comme des pompiers; partout où il y a un incendie, c’est là que nous en sommes.

Je pense qu’il est essentiel de maintenir l’enthousiasme et la curiosité pour quelque chose. Cela semble cliché, mais je crois que la curiosité et la passion sont vraiment le noyau qui vous permet de persister à faire quelque chose.

Q: Dans votre collaboration avec trois hommes cofondateurs, où se manifeste votre singularité ?

Liu Yueting : Quand le ciel tombe, je peux encore prendre un café d'abord. Je crois que les fondateurs doivent apporter une valeur émotionnelle à l'entreprise. En tant que fondateur, avoir des émotions stables est crucial; plus l'entreprise grandit, plus l'impact de vos fluctuations émotionnelles sur l'organisation est important. La stabilité émotionnelle est essentielle pour stabiliser votre équipe.

Q: Quels événements provoquent des fluctuations importantes de vos émotions?

Liu Yueting : Je sens que même maintenant, j'ai toujours l'impulsion de faire des choses au nom des autres. Quand je pense que je peux faire quelque chose de mieux, je veux souvent m'en emparer. Pour le leadership, ce n'est pas particulièrement bon; je devrais aider les autres à mieux faire leur travail. Mais même maintenant, je suis toujours quelqu'un de très impulsif. C'est une réflexion que j'ai sur moi.

03 Développement de l'IA: Qui travaille, d'où vient l'argent?

Q: Début 2026, il y a eu une "guerre des modèles" parmi les entreprises d'IA, car quiconque itère plus vite la technologie signifie une efficacité plus élevée et un potentiel de plus-value. Cette logique tient-elle dans l’industrie des fintechs ? Puisque votre concurrent Stripe investit également dans l'IA, cela stimulera-t-il l'investissement d'Airwallex dans l'IA ?

Liu Yueting : La fintech ne deviendra pas un état où celui qui a le modèle le plus fort gagne. En fin de compte, le scénario dans lequel nous devons rivaliser est de savoir si vous pouvez prédire le comportement du client et ce que le client veut faire ensuite. J'ai toujours pensé que la meilleure approche de vente n'est pas de dire aux clients quelles fonctions mon produit a, mais plutôt de les conseiller sur la façon de faire les choses.

Depuis le premier jour, Airwallex est une infrastructure financière native du cloud, et les données et les scénarios qui s’y trouvent sont suffisamment complets, ce qui nous permet de développer relativement plus facilement des applications d’IA ou des produits de scénarios d’IA.

Pour en revenir à la question de la concurrence, je crois que ce marché est vraiment assez vaste, et il s'agit davantage de la concurrence entre les entreprises technologiques modernes et la finance traditionnelle. La finance traditionnelle représente encore plus de 90 % des affaires mondiales. Par conséquent, pour nous, l’acte de bouleverser la tradition est d’une ampleur beaucoup plus grande que la concurrence avec d’autres entreprises technologiques, et il continue de croître.

Q: Je ne comprends pas très bien; qu'est-ce que le développement de l'IA vise exactement à changer dans l'entreprise? Je vois qu’Airwallex a lancé trois stratégies majeures d’IA en 2025 : Agentic Finance, Agentic Commerce et protocoles d'IA pour les développeurs. Quelle est la logique fondamentale entre ces trois stratégies?

Liu Yueting : Ces trois stratégies répondent à trois couches de questions : qui fait le travail, d'où vient l'argent et comment le système est-il construit.

Agentic Finance vise à ce que l’IA prenne en charge la gestion financière interne des entreprises. Autrefois, les systèmes financiers n'étaient responsables que de la tenue des livres, de la production des rapports et du rapprochement, ce qui obligeait les gens à se connecter au système, à consulter les rapports et à prendre eux-mêmes des décisions. Nous espérons changer cela afin qu'un groupe d'agents d'IA aide le DAF à surveiller automatiquement les flux de trésorerie, à faire des prévisions, à vérifier les dépenses et à initier les paiements, et que les décisions soient soumises au besoin.

Grâce à Agentic Commerce, nous étendons la même intelligence au côté des revenus et aux scénarios commerciaux. Les entreprises doivent non seulement gérer l'argent, mais aussi le gagner. Agentic Commerce permet à l'IA d'aider les entreprises et les consommateurs à compléter toute la chaîne, de la « recherche de produits – comparaison des prix – passation de commandes – paiement ». De cette façon, l'IA optimise non seulement l'efficacité financière interne, mais crée également des revenus supplémentaires dans le processus de transaction frontal.

Ensuite, en construisant des protocoles d'IA, nous transformons les deux premiers en capacités ouvertes. Pour véritablement mettre en œuvre des centaines d’agents d’IA, il ne peut pas s’appuyer sur une seule entreprise ; il nécessite un ensemble de protocoles ouverts et un écosystème de développeurs. Les protocoles d'IA servent de couche, permettant à différents modèles, différents agents et différentes applications d'appeler les capacités de paiement, de change, d'émission de cartes, de facturation et de données d'Airwallex d'une manière unifiée, réalisant ainsi une interopérabilité multiplateforme.

Considérés ensemble, Agentic Finance aborde « comment l'IA aide les entreprises à gérer l'argent », Agentic Commerce aborde « comment l'IA aide les entreprises à gagner de l'argent », et les protocoles d'IA abstrait ces deux éléments dans un ensemble d'infrastructures ouvertes, permettant aux développeurs et partenaires mondiaux de créer des applications par-dessus. Ces trois couches combinées constituent ce que nous appelons le « système d'exploitation financier natif de l'IA », c'est aussi la direction sur laquelle nous continuerons de miser au cours de la prochaine décennie.

04 Création de richesse : Dividendes de l'industrie ou aggravation de la capacité

Q: Vous semblez ne pas aimer être étiquetée comme une femme, pourtant en 2026, vous êtes à l'origine de la mise en place de la "Women Entrepreneurs Alliance" via Airwallex. Quelle était l'intention initiale de former cette alliance?

Liu Yueting : J'ai rencontré de nombreuses fondatrices soi-disant étiquetées comme des femmes à l'étranger, et il y a en fait beaucoup de femmes à des postes de direction. Je suis donc plutôt réfractaire à ce qu'on me pose des questions liées au genre. Une fois, j'ai dit, si tu ne voulais pas poser la même question à Jack, alors ne me pose pas la question.

L'intention initiale derrière la création de l'Alliance des femmes entrepreneurs peut être résumée en une phrase : laisser les expériences des uns et des autres devenir les phares des autres.

Nous constatons une chose au sein d’Airwallex : lorsque les dirigeantes rencontrent des défis de conformité, des dilemmes de talents ou des conflits culturels lors de leur expansion à l’étranger, elles doivent souvent naviguer seules sur ces questions. Par exemple, Jeanette (Directeur juridique et de la conformité) de notre société s'est occupé de l'accès à la conformité dans des dizaines de pays, et Dinghua (Directeur des opérations) a construit des systèmes opérationnels sur trois continents. Si ces expériences ne sont gardées que dans l'esprit d'une seule personne, ce serait dommage. Nous voulons donc faire quelque chose: relier les îles en un archipel.

La Journée internationale de la femme est un symbole, mais la vraie signification réside dans le fait qu'à partir de ce jour, les membres de l'alliance peuvent lancer des demandes 1:1 à tout moment — si vous avez des questions de conformité, vous pouvez inviter Jeanette à prendre un café; si vous constituez une équipe à l'étranger, vous pouvez discuter avec Dinghua pendant deux heures. Nous avons également des partenaires de l'IA, du droit, de la marque et du marketing qui rejoignent ce Cercle des Femmes.

Il ne s'agit pas d'une alliance "cérémoniale", mais "utilisable". À mesure que de plus en plus de gens sont prêts à partager leurs expériences, cette alliance deviendra plus forte, et les femmes sur la voie de la mondialisation n'auront plus à affronter seules ces « nuits les plus difficiles ».

Q: Le domaine de la fintech est principalement masculin. En tant que fondatrice, avez-vous rencontré des obstacles ?

Liu Yueting : Je me sens assez chanceux d'avoir trois cofondateurs qui me soutiennent beaucoup et m'arrangent. L'âge était un défi plus important pour moi dans les premières étapes de l'entrepreneuriat. Être une jeune femme ajoute au défi.

Au début de l'entrepreneuriat, j'ai certainement rencontré des situations comme une fois où un investisseur m'a présenté à un client dans un secteur relativement traditionnel. À la fin de la réunion, il a dit quelque chose comme: "Vous avez bien parlé, mais je n'ai pas bien compris. Pourquoi ne pas faire venir votre patron la prochaine fois ?" C'était vraiment gênant, et de telles choses arrivent.

Maintenant que j'ai 35 ans, je ne suis plus jeune, et relativement parlant, je rencontre moins de ces problèmes. Au final, qu’il s’agisse du marché, des clients ou des investisseurs, ils ne se soucient que de deux choses : la capacité et les résultats. Les préjugés existeront toujours, et il faut persister à long terme pour prouver ses capacités.

Q: En tant qu'individu post-90, vous avez accumulé un patrimoine important à l'âge de 35 ans. Pensez-vous que la logique qui sous-tend votre accumulation de richesse est due aux dividendes de l'industrie ou à l'accumulation de capacités?

Liu Yueting : L’ère et l’industrie sont très importantes parce que nous surfons effectivement sur la vague de la montée de l’économie mondialisée et numérique, donc il y a certainement des dividendes de l’industrie. Cependant, je crois aussi prudemment qu'il ne faut pas assimiler les dividendes de l'industrie à des capacités personnelles. Par conséquent, être au bon endroit au bon moment est une question de chance et de capacité, mais la condition préalable est que l'entreprise elle-même soit correcte, et que des opportunités structurelles existent. Je me souviens qu'un fondateur a dit un jour que tout le monde travaille dur; le travail dur est une condition nécessaire, mais ce n'est pas la raison du succès. Cependant, toutes les personnes qui réussissent sont des travailleurs acharnés.

Donc, ce n'est certainement pas une voie facile; c'est une combinaison de situations complexes, pas un ou deux ou une relation. Tout ce qu'Airwallex a réalisé jusqu'à présent valide également qu'il s'agit d'un véritable problème structurel. Nous avons passé dix ans, unissant nos efforts et notre chance, à atteindre l'échelle actuelle, menant à une certaine accumulation de richesse personnelle. Il s'agit donc d'une question globale; chaque époque a ses chances.

Q: Parvenir à la liberté financière à un si jeune âge, vous êtes entré dans un état où vous ne manquez de rien. Qu’est-ce qui continue de motiver votre passion pour l’implication?

Liu Yueting : Jack m'a aussi posé cette question; il m'a dit: "Qu'est-ce qui vous motive à travailler?" J’aime vraiment ce que je fais, que ce soit l’entrepreneuriat lui-même ou l’entreprise dans laquelle nous sommes engagés. À mesure que l’entreprise grandit et se complexifie, je suis également obligé d’améliorer ma compréhension de ce domaine, qui est un état de croissance continue. J'ai l'impression que c'est un moteur. À mesure que l'entreprise grandit, je grandis aussi.

Il y a toujours des tâches inachevées dans l'entreprise, et il y a toujours de nouvelles choses à faire. Pourquoi je dis que la curiosité est si importante ? Parce qu'il y a toujours des choses qui vous poussent à agir. Dans le passé, l'accent aurait pu être mis sur le fait de faire le maximum dans les plus brefs délais. Maintenant, il s’agit plutôt de prendre des décisions plus difficiles, à long terme et correctes; c’est ma motivation actuelle.