a16z 創始人斯坦福講座：每次華爾街和矽谷想法不同，最後錯的都是華爾街

2026年春季學期，斯坦福開了一門叫CS 153: Frontier Systems的課。500個座位，還有等候名單。每週請一位科技行業的全球領袖來講課，陣容包括Jensen Huang、Sam Altman、Lisa Su、Andrej Karpathy等人。課程由AMP PBC創始人Anjney Midha和前蘋果高管Mike Abbott聯合主講。Anjney此前在a16z做合夥人，主導了對Mistral、Black Forest Labs等AI公司的投資，也操盤過a16z的GPU集群項目Oxygen，後來獨立創辦AMP PBC，專注為AI團隊提供算力和資本。

這一期的嘉賓是Andreessen Horowitz（a16z）的聯合創始人Ben Horowitz。Ben在創辦a16z之前是Opsware的聯合創始人兼CEO，這家公司做數據中心自動化管理軟件，2007年以16億美元賣給了惠普。2026年1月，a16z完成了超過150億美元的新一輪募資，占2025年全美風險投資總額的18%以上。兩本暢銷書《創業維艱》和《你的行為決定你是誰》讓他在創業者群體中擁有罕見的信譽。最近他在a16z的Connect/Fintech大會上提出了一個概念叫"創始人的AI焦慮"（founders' AI anxiety）：過去一個強軟件產品能領先競爭對手十年，後來縮短到五年，現在可能只有五週。

這種"永遠跟不上"的眩暈感正在吞噬矽谷的創始人群體，這個話題引發了廣泛討論。

Anjney選擇以一首歌開場。音響裡放出的是1985年的慈善單曲"We Are the World"。這首歌的製作人是Quincy Jones，2024年11月去世，享年91歲。Netflix紀錄片《The Greatest Night in Pop》記錄了錄製過程中的一個細節：午夜開始錄音前，Jones在錄音棚門框上貼了一張手寫字條，上面寫著"Leave your ego at the door"，把你的自尊留在門外。

Jones一生最特別的能力，是讓一群超級自負的天才同時出現在一個房間裡，並讓他們合作出偉大的作品。Anjney說，如果要用一句話概括Ben Horowitz，他就是科技界的Quincy Jones。插播一下，對讀者群有興趣的朋友請加：rohanjojo。

1. 3億到150億：風投是一個系統設計問題

Ben從a16z創立之初講起。2009年他和Marc Andreessen拿著3億美元的第一支基金出發時，風投行業有兩個被廣泛接受的信念。

第一個是產品定義的問題。當時的風投本質上是給投資人賺錢的生意，LP拿到高回報，但創業者除了收到一張支票之外幾乎得不到什麼實際幫助。Ben覺得給創業者的產品太差了，需要重新設計。

第二個是市場容量的假設。歷史數據支撐了一個"15家公司假說"：任何一年，全世界只有約15家科技公司能達到1億美元收入。整個風投行業圍繞爭搶這15個席位運轉。耶魯捐贈基金的David Swensen有句名言：好的風投就像一支籃球隊，五六個人就夠了。

Ben覺得這兩個假設都即將過時。如果軟件真的要"吞噬世界"，每一家有趣的新公司都將是科技公司，那麼每年達到1億美元收入的公司數量應該接近200家。籃球隊規模的風投根本接不住這個體量。

接下來的組織設計決策奠定了a16z和所有傳統風投的根本區別。

傳統風投是合夥制，合夥人共享經濟收益和控制權。這在小規模下運轉良好，但一旦需要變革，共享控制權就成了死鎖。任何重組都是權力再分配，總有人反對。如果人人都有投票權，組織就永遠無法有效調整。

a16z的做法是：經濟利益可以共享，但控制權必須集中在一個人手裡。 這讓公司能夠持續進入新領域，比如專注國防和基礎設施的American Dynamism、加密貨幣、生物科技，因為它可以隨時改變組織結構，不需要全員同意。

Ben同時對投資決策流程做了一個硬性規定：房間裡的人數不能多到無法對話。30個人的房間不是對話，是演講。在他看來，真相探尋需要高保真的對話，而高保真對話在默契最好的時候也撐不過7個人。a16z的解決方案是不斷把公司拆分成更小的團隊，每個團隊負責市場的特定部分。

2. "所有人都覺得我們瘋了"

有了系統設計還不夠，還得證明這套系統能贏。

3億美元的第一支基金，Ben把四分之一砸進了Skype的收購案。當時所有人都覺得這是自殺式操作。原因很具體：eBay擁有Skype這家公司，但不擁有它的核心IP。底層通信協議庫掌握在兩位創始人Janus Friis和Niklas Zennström手裡，沒有這套協議庫Skype就無法運行。這兩個人隨時可以起訴eBay並關停服務。整個市場的結論是：這是一個不可收購的資產。

但Ben認識這兩位創始人。他知道Skype是他們人生中最重要的標籤，他們不會真的毀掉它。問題只是價格和條件。交易做成之後，那些曾經說a16z瘋了的LP態度微妙地軟化了。

要讓機構投資者真正改變看法，Ben說只有一種方法："贏。我說一件事，你說另一件事，然後我們等著看誰是對的。"

3. 零薪水、甜甜圈和一個惠普電話號碼

Skype交易解決了信譽問題，但a16z要解決的更大問題是：如何從零開始構建一個風投行業從未有過的網絡效應？

a16z投資Facebook、Twitter、Skype等公司的經歷，讓團隊對網絡效應形成了第一手理解。Ben反復對團隊講一個簡單的數學：網絡的價值大致與節點數的平方成正比。5個節點，價值25；6個節點，價值36。達到互聯網那種規模之後，沒有人能再建一個競爭對手。

他決定把同樣的邏輯應用到a16z自身。如果a16z的關係網足夠大、足夠密，那麼在這裡融資的創業者可以立刻接入整個矽谷的資源，這就是其他風投無法複製的壁壘。

冷啟動策略粗暴且直接：合夥人不給自己發薪水，把所有管理費全部投入網絡建設。他們雇人主動去建立關係，目標是認識矽谷的每一個工程師、每一個高管、每一個採購技術產品的大公司。

具體執行上，Ben利用了一個別人沒有的不對稱優勢。他之前的公司Opsware賣給了惠普，所以他認識惠普企業簡報中心的人。簡報中心是大型科技公司專門接待客戶高管的地方，每週都有不同企業的CIO、CTO來訪，廠商給他們演示最新技術，目的是促成大單。Ben的人每週打電話問："這週誰來？能給我們聯繫方式嗎？"拿到名單後，邀請這些大公司順路來a16z看創業公司演示，準備好甜甜圈和各種招待。

結果是：a16z比許多存在了50年的老牌風投更了解大型企業客戶。 Anjney提到，當時他在另一家頂級風投Kleiner Perkins工作，把a16z的新聞報導拿給他們的CMO看，建議學習一下。對方的反應是："哦，那只是行銷。"

Ben說，競爭對手的仇恨反而成了壁壘。他寫過一篇博客叫"風投做的四件我不喜歡的事"，直接抨擊整個行業。在Sarah Lacy的一次採訪中，他引用Lil Wayne的歌詞說："當我看到另一個VC朝我比出和平手勢，我只看到扳機和中指。"

整個風投圈都恨他。其他VC把Andreessen Horowitz兩個姓縮成"Aho"來叫他們，發音接近英文髒話，是明擺著的蔑稱。每次a16z的LP去見別的風投，對方都在說a16z的壞話。Ben聽到這個消息後的反應是："太好了。"

因為他們太討厭a16z，反而不願意去複製a16z正在做的事情。仇恨本身變成了競爭壁壘。 Ben坦言不確定自己是否會再次那麼激進，但承認結果是有效的。

4. "你不能用砸錢解決問題"這條鐵律，被AI打破了

對話進入AI時代的部分時，Ben的語氣變了。他用了個詞：物理定律變了。

他說，從2009年到AI出現之前，他整個職業生涯中只有一條絕對可靠的規律：你不能用砸錢解決問題。如果競爭對手領先你兩年，你招一千個工程師也追不上，因為有些工作無法並行化，溝通開銷會拖垮你。他最愛講的笑話是：一個man year是多少？是700個IBM員工午飯前的工作量。意思是人多到一定程度，實際產出趨近於零。

AI打破了這條鐵律。 如果你有足夠的GPU和數據，確實可以砸錢解決問題。資本競賽變成了真實的競爭維度。

這帶來一個直接後果：過去軟件公司有兩條天然護城河，一條是代碼，別人寫不出來；一條是用戶界面，別人做不到這麼好用。AI同時抹掉了這兩條。代碼可以生成，UI可以複製，過去需要兩年才能追上的產品差距，現在可能五週就被抹平。那你的壁壘到底是什麼？ 這是Ben認為每一個AI時代的創業者必須回答的問題。

與此同時，需求是無限的。Ben說過去的軟件沒有一個能好用到這種程度。想想以前買一套Siebel Systems的客戶關係管理軟件，光部署就要兩年加上百萬美元起步，這注定會限制需求。而AI產品用完之後，用戶的第一反應是"我怎麼才能用得更多"。當技術好到這種程度，需求就沒有天花板。

5. 真正的護城河長什麼樣

正因為這兩條護城河的消失，華爾街流行起一種敘事：AI模型公司會一槍幹掉所有SaaS公司。Ben覺得這是典型的華爾街錯誤，判斷太極端了。舊護城河消失了，不等於軟件公司就沒有護城河了。

"每次華爾街想一件事而矽谷想另一件事的時候，那個套利空間價值巨大，而且華爾街永遠是錯的。"

在Ben看來，AI時代真正的護城河不在軟件本身，而在軟件之外：全球供應鏈關係、垂直行業的渠道能力、與客戶系統的深度綁定。這些東西AI生成不了，也抓取不了。

他以自己擔任董事的Navan為例。Navan是一家企業差旅管理平台，2025年10月在納斯達克上市。要做這門生意，你需要與全球每一家航空公司和酒店建立供應鏈關係，如果你抓取他們的網站，他們會直接起訴你。你需要集成客戶公司的內部系統。你的銷售對象是"差旅管理經理"這個極其垂直的崗位。

Ben提到一個細節：華爾街口中那個要"一槍幹掉所有SaaS"的Anthropic，自己正在招一個差旅管理經理，專門負責跟Navan對接。連它都要當Navan的客戶，怎麼可能去做一個差旅管理產品？遍地是金磚的時候，沒人彎腰撿銀磚。

他引用巴菲特的話：短期來看股市是投票機，長期來看是稱重機。當前SaaS公司被群體性低估，是因為"SaaS末日"是一個太好的故事，而且持有SaaS股票的基金經理都被解雇了，新上任的人誰也不想碰這個領域。但當季報持續表現良好時，稱重機終會糾正投票機的錯誤。

Ben還講了一個故事來說明不要輕易給公司判死刑。Stewart Butterfield當年做了一個運行在Flash上的iPad遊戲叫Glitch，結果Steve Jobs宣布iPad禁用Flash。公司幾乎死掉了，手上只剩600萬美元。Butterfield把它變成了Slack。

"在商業中只有一條不可饒恕的罪：燒光了錢。只要你沒燒光錢，你又是一個特別的創始人，我就不會把你劃掉。"

6. 文化是你做什麼，不是你相信什麼

Anjney提出了一個觀察：很多從外部看"必定成功"的團隊，明星創始人、充足資本、好問題，在6到12個月內就掙扎、分裂、散夥了。這個問題在AI實驗室尤其嚴重。

Ben認為原因出在文化和領導力上。他引用武士道的說法："文化不是一套信念，是一套行動。" 然後說得更直接："我不在乎你怎麼想，不在乎你的感受，不在乎你心裡裝著什麼，我只在乎你做什麼。"

他所說的"行動"是非常具體的東西：是否來辦公室？幾點下班？別人問你問題，你是立刻回覆還是一週後才回？是相信最好的想法勝出，還是誰是創始人誰說了算？這些必須明確約定，不能含糊。

有了標準，某人不達標時處理就簡單了。沒有標準，你只能生氣，而生氣會引發內鬥和政治。 有人提前走了，你不滿但從沒說過要加班，結局就是互相討厭，然後遇到第一個難關就分裂。"Open AI出高價挖人，算了不幹了，我回家了。"

Ben反對聯合CEO模式，反對"我們都平等"的組織原則，反對完全扁平化管理。公司需要一個人來打破僵局：你想往左，你想往右，我們往這走，不接受就離開。在競爭環境中，一個人拍板永遠比集體表決快。 他說矽谷在網絡效應的"肥美時代"偏離了這個原則，CEO向員工妥協，讓所有人投票決定公司價值觀。結果並不好。

他也區分了公司和國家的不同。如果一個領導者不為自己和親信謀私利，純粹追求公共利益，集中決策的效率可能比分散決策更高。問題在於，一旦換上壞領導者，集中的權力就成了災難。所以國家必須通過分權制度來抵抗壞領導人，因為國家要存續數百年。公司不需要這麼設計。惠普在創始人去世後走了下坡路，那就是公司完成了它的使命。但一個國家不能因為領導人更迭就崩潰。

7. "投人不投PPT"：Databricks那次可怕的路演

學生們在Discord上投票，問出了一個關於最令人難忘的融資路演的問題。Ben笑了，說最難忘的是Databricks。

伯克利教授Scott Shenker打電話給他："我這有過去十年學術界最好的分佈式系統專家，叫Matei Zaharia，你要不要見？"Ben說，聽到這句話的時候他就知道自己要投了。

結果Zaharia的聯合創始人、同為伯克利教授的Ion Stoica來做路演，幻燈片做得像一堂完全聽不懂的計算機科學課。"就像你在大學裡上了一門根本聽不懂的CS lecture，就是那種感覺。"Ben的合夥人們被嚇到了。但因為那通電話和對創始人的判斷，他還是投了。

這就是Databricks的起點。Ben說這個故事"scarred my partners"，字面意思是給合夥人留下了心理陰影。但結果證明判斷是對的。

8. 不做槓桿收購：有錢賺也要說不

a16z管的錢越來越多，AI又讓"收購傳統企業再用技術提效"這條路變得極具吸引力。不斷有人建議Ben開一條新業務線，專門做這種AI驅動的槓桿收購。類似的提案他前後聽了至少十幾次。槓桿收購在英文裡叫LBO，是私募股權的經典打法：買下一家老公司，用新技術讓它更高效，然後賣掉賺差價。邏輯清楚：AI可以讓傳統企業大幅提效，就像電子表格催生了整個私募股權行業一樣。很多VC已經在做這件事了。

但Ben拒絕了，原因有兩個。

第一，文化衝突。風投的DNA是投資創業者、幫助他們高速增長。槓桿收購的DNA是壓低買入價、裁員提效、榨取利潤。這是相反方向的運動。如果把這兩種文化放在一個組織裡，風投團隊看創業者時想的是"誰有突破性想法"，槓桿收購團隊看企業時想的是"哪裡可以砍人"。混在一起會撕裂組織。

第二，人生選擇。"我有機會資助那些推動人類前進的偉大新想法。LBO可能是個好生意，但不是我要做的事。" 他說，偉大的公司不是為了賺錢而存在的，而是為了做比自己更大的事。如果你做到了，錢自然會來。不必每看到一塊有錢的地方就跑過去。

9. 給20歲的人的六條建議

對話最後半小時，學生們通過Discord投票提問。Ben的回答覆蓋了職業選擇、AI與就業、創業起點等話題。

第一，把AI當成電力來理解。 想像一下電力出現之前的世界，天一黑就必須回家，整個生活被物理限制框住。AI就是下一個電力級別的工具變革。掌握它，然後應用到你真正感興趣的領域，生物、材料科學、火箭技術，甚至創意領域。他特別提到：一個在他那個年代只能算"還不錯的吉他手"的人，現在可以獨自製作一部帶配樂的科幻電影。世界真的不一樣了。

第二，解決問題，而不是構建公司。 最好的創業想法從來不是從"我要創辦一家公司"開始的。Meta是Mark Zuckerberg在做Hot or Not的過程中偶然發現的更大機會。Dropbox來自Drew Houston厭倦了用USB轉移文件。Elon Musk的第一個項目更接近一個黃頁競品，後來是PayPal，然後才是Tesla和SpaceX。先解決一個你自己真的有的問題。如果你有這個問題，說明它大概是真實的。解決它的過程中，更大的東西會自己浮現。這類似科學發現中的意外，青黴素就是在做別的實驗時被發現的。

第三，好點子長什麼樣？世界需要它存在，但如果你不做就沒人做。 a16z自身就是這個標準的例子：世界不需要又一個普通風投，但需要一種不同的風投。OpenAI也是，AI領域不缺玩家，Google被認為會主導一切，但世界需要一個Google之外的替代選擇。

第四，好主意不缺錢，但別在宿舍裡想太大。 Ben說目前對好想法來說資本是無限的。但他同時警告了"宿舍問題"：學生的視野有限，和朋友深夜聊出來的想法聽起來不錯，但至少睡一覺再看看是否還覺得好。試圖從一開始就沒有經驗地吞下整個地球，這對pitch deck有幫助，但對公司沒幫助。

第五，別聽別人的職業建議，包括他的。 "沒人能給你好的職業建議。他們只能給自己好的職業建議。我能給我自己好的建議，但不能給你。尤其是你的朋友，他們給的是對他們自己有用的建議，不是對你。"

第六，軟件工程崗位沒有消失。 關於"AI會消滅程序員"的流行敘事，Ben直接反駁：所有數據都指向相反的方向。軟件工程師的崗位增長依然快。他特別指出，Anthropic自己的工程師招聘增長也快，Dario Amodei說的那些話往往被社交媒體斷章取義。Dario實際說的是轉型期某些低技能工作會被替代，從業者需要轉崗。但推特上的傳播把這個觀點放大成了"所有人都要失業"。

Ben還談到，關於AI最讓他擔心的事情，不是AI本身，而是美國因為恐懼而過度監管，比如暫停數據中心建設。如果中美任何一方獨占超級智能，那比雙方均勢更危險。權力集中在歷史上從來不是好事。恐懼本身製造的問題，可能比被恐懼的東西更嚴重。

10. Zuckerberg 20歲的時候，"真的不太行"

在討論團隊文化和創始人成長時，Ben分享了一個出人意料的觀察。他認識20歲時的Zuckerberg，坦率地說，如果Facebook不是一個有網絡效應的生意，光靠他當時的能力是撐不住的。"他那時候真的不太行。"

但Facebook的垂直起飛給了他成長的時間。現在的Zuckerberg和20歲時判若兩人，他是在運營公司的過程中一步步進化的。

這個觀察的啟示是：不同的人在不同年齡達到最有效的狀態。有些人需要一個自帶增長動力的業務來給自己贏得成長時間，有些人需要先積累經驗再出手。關於是否應該輟學創業，Ben的回答是：這取決於你是誰，不取決於別人。他自己讀完了大學，覺得對他是對的。Zuck輟學，對Zuck是對的。"你的朋友會給你對他們自己有用的建議。別聽。"

核心問答

Q1: a16z做對的最關鍵的系統設計決策是什麼？ 經濟利益共享但控制權集中。傳統風投的合夥制讓所有人都有投票權，導致組織無法變革。a16z通過集中控制權，實現了持續重組和進入新領域的能力。傳統風投的"籃球隊"模式在一個只有15家百億級公司的世界裡夠用，但在每年200家公司衝擊1億美元收入的新世界裡，必須有不同的組織架構。

Q2: AI時代什麼構成真正的護城河？ 代碼和用戶界面不再是護城河。真正的壁壘在於全球供應鏈關係、垂直渠道能力、以及客戶系統深度集成。Ben的判斷標準是：Anthropic會不會做這件事？如果遍地金磚的他們不會彎腰撿你的銀磚，你就有護城河。Navan需要和全球每一家航空公司、酒店建立供應關係，銷售對象是差旅管理經理這個極度垂直的崗位。這些AI公司不會碰。

Q3: 團隊文化的正確初始化方式是什麼？ 文化必須是具體的行為標準，而不是抽象的價值觀宣言。"最好的想法勝出"是一個標準，"我們有integrity"不是。必須有一個人擁有最終決策權來打破僵局，聯合CEO和全員投票在競爭環境中會失敗。標準建立後可以演化，但演化必須由決策者主導、團隊一起完成，而不是每個人各走各的。

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