¿Clientes faro o conquista del mercado? ¿Qué estrategia de ventas deben elegir las empresas de IA?

Autor: Joe Schmidt, Julian Marx, a16z

Compilado por: Omnitools

El cliente famoso que persigues con tanto esfuerzo podría estar haciendo que pierdas todo el mercado.

Muchas startups con excelentes productos de IA pasan meses tratando de conseguir su primer cliente de la lista Fortune 100: los fondos de financiación se consumen rápidamente y el equipo central se queda atrapado en transacciones que no se concretan. Los fundadores persiguen a estos clientes no necesariamente por el alto monto del contrato, sino porque creen que si un nombre conocido aparece en su material de ventas, cada transacción posterior será más fácil.

Por lo tanto, dedican casi toda su energía a estas empresas, incluso dispuestos a ofrecer grandes descuentos o incluso a pagar a los clientes para que usen sus productos. No importa si los ingresos cubren los costos; el objetivo es conseguir ese nombre. Mientras tanto, aquellos que realmente necesitan el producto y están dispuestos a pagar el precio completo pueden nunca haber oído hablar de la empresa.

Esta elección no carece de sentido. La IA sigue siendo una tecnología nueva, y los fundadores a menudo creen que deben educar primero al mercado, por lo que adoptan la estrategia de "clientes faro": conseguir unos pocos clientes destacados, establecer pruebas sociales y tranquilizar a los compradores que temen tomar decisiones equivocadas.

Pero para muchas empresas de IA, esta intuición puede ser justo lo contrario. Sus compradores ya comprenden el problema y no temen que un error de compra arruine su carrera; solo necesitan confirmar si la transacción es rentable. Por cada semana que una startup gasta persiguiendo a un cliente famoso, sus competidores tienen una semana más para cerrar tratos en un mercado más amplio. Para estas empresas, puede ser más adecuado adoptar la estrategia de "conquista del mercado": ganar clientes basándose en una clara relación costo-beneficio, actuar rápidamente y expandir la cantidad de contratos firmados sin depender de la fama del cliente.

En la venta de productos de IA a empresas, existen dos enfoques principales para entrar al mercado: clientes faro y conquista del mercado. La diferencia entre ambos no radica en la calidad del producto o la fortaleza del equipo, sino en qué se vende y a quién se vende.

Clientes Faro: Usar clientes destacados para probar la existencia de una nueva categoría

Cuando la IA hace posible lo que antes no se podía hacer, la empresa está creando una nueva categoría. Estos productos no tienen precedentes dentro de la organización del cliente, no hay productos existentes claros que puedan ser sustituidos, y los compradores carecen de un marco cognitivo que puedan aplicar directamente. No estás reemplazando a Salesforce, sino inventando una forma completamente nueva de trabajar, lo que significa que los compradores deben dar un paso arriesgado.

En este tipo de mercado, la prueba social es extremadamente importante. Las startups necesitan encontrar "clientes faro": el comportamiento de adopción de estos clientes no solo representa un pedido, sino que también demuestra a toda la industria que esta categoría realmente existe y que vale la pena apostar por esta empresa.

Harvey es un caso típico. Proporciona servicios de IA para profesionales del derecho. Hoy en día, la IA legal ya se considera una categoría madura, pero hace unos años había pocos jugadores en el mercado y casi ningún cliente. Anteriormente, los bufetes de abogados compraban herramientas de investigación como Thomson Reuters y LexisNexis, utilizando estas herramientas para encontrar información que luego era interpretada y manejada por asistentes legales; Harvey, por su parte, asume tareas como la redacción, la investigación y la debida diligencia a través de miles de documentos.

La profesión legal enfatiza naturalmente la mitigación de riesgos, por lo que ningún bufete estaba dispuesto a ser el primero en probar. Solo cuando Allen & Overy firmó un contrato a finales de 2022 y Paul Weiss siguió a principios de 2023, otros colegas comenzaron a prestar atención. Hoy en día, los ingresos recurrentes anuales de Harvey alcanzan cientos de millones de dólares, con una valoración de 11 mil millones de dólares, pero antes de eso, necesitaba que estas dos firmas destacadas probaran a toda la industria que era viable que la IA realizara parte del trabajo legal.

Hebbia adoptó una estrategia similar en el ámbito de los servicios financieros. Construyó una plataforma de IA para equipos que pasan más de 60 horas a la semana manejando materiales de salas de datos de alto riesgo. En un entorno de transacciones altamente confidenciales y que valoran enormemente la reputación, ninguna firma de fondos estaba dispuesta a arriesgarse primero. Hebbia primero logró atraer a grandes instituciones de capital privado, fondos de cobertura y consultorías globales, y luego se expandió a más del 40% de las principales empresas de gestión de activos, incluidas KKR y BlackRock. Al igual que Harvey, el mercado comenzó a seguir solo después de que una institución conocida dio el primer paso.

Conseguir clientes faro generalmente depende de un pequeño equipo, la participación personal de los fundadores y un servicio intensivo. En un mercado adecuado, este enfoque puede generar grandes pedidos: los contratos anuales iniciales alcanzan al menos seis cifras en dólares, y a menudo llegan a siete cifras. Dado que deben pasar por la validación del concepto, el desarrollo personalizado y convencer a los compradores preocupados por los errores costosos, el ciclo de ventas puede durar de 3 a 6 meses, o incluso más.

El equipo que firma el contrato a menudo es también el equipo que entrega el producto. Este enfoque es costoso y difícil de escalar, pero está diseñado para establecer una nueva categoría. Para los primeros compradores, ser pionero también puede traer recompensas extraordinarias. Por lo tanto, una buena venta faro necesita hacer que los clientes sientan que este riesgo se asemeja más a obtener una ventaja anticipada que a asumir el riesgo de cometer un error.

Conquista del Mercado: Expandir la cobertura mediante cuentas económicas y velocidad

Si los compradores ya comprenden el problema y un error de compra no hará que los tomadores de decisiones pierdan su trabajo, las reglas del juego cambian completamente.

Estos compradores saben claramente lo que estás vendiendo, y el discurso de ventas puede ser muy directo: "Puedo reemplazar la solución actual a un costo más bajo o proporcionar mejores resultados". No necesitas que el director de tecnología de una empresa famosa respalde tu producto. Simplemente presentar el costo actual del responsable de atención al cliente y decirle "podemos reducir este gasto a la mitad" es suficiente para conseguir una reunión.

La prueba social aún puede acelerar la transacción, pero el mercado no necesita ser convencido de que el problema existe. En este tipo de mercado, sacrificar la velocidad a menudo es mortal, ya que las startups no solo enfrentan a otras startups, sino también a los fabricantes tradicionales que están incorporando capacidades de IA a sus productos existentes.

Por ejemplo, Zendesk ha añadido asistentes de IA, mientras que Decagon utiliza agentes para reemplazar la mayor parte de las funciones de atención al cliente, existiendo diferencias fundamentales en la forma del producto. Pero Zendesk ya tiene clientes. Cuanto más capacidades de IA añade cada trimestre, ya sea a través de desarrollo interno o adquisiciones, más difícil se vuelve para las startups arrebatar clientes de sus manos. Por lo tanto, la velocidad en sí misma es el núcleo de la competencia. Como dice Alex Rampell, socio de a16z, las empresas deben conseguir distribución y cobertura de clientes antes de que los fabricantes tradicionales completen sus innovaciones.

Stuut ofrece un caso de automatización de cuentas por cobrar, cubriendo cobros, pagos, conciliación de efectivo y manejo de disputas. Los paquetes de planificación de recursos empresariales de SAP y Oracle ya incluyen módulos de cuentas por cobrar, y empresas como HighRadius han estado vendiendo soluciones de punto desde principios de este siglo, pero los equipos empresariales aún deben gastar mucho tiempo persiguiendo facturas.

Los resultados que Stuut ofrece son muy claros: el flujo de efectivo de los clientes aumenta un 40%, las tareas manuales se reducen en un 70% y el ciclo promedio de cobro se acorta en un 37%. Esta empresa eligió desde el principio ampliar su base de clientes, priorizando el mercado de empresas de gama media y baja en lugar de perseguir marcas de la lista Fortune 100. Hoy en día, presta servicios a fabricantes, distribuidores y empresas de logística en Michigan, Ohio y Texas. Las soluciones tradicionales suelen requerir de 6 a 18 meses para su implementación, mientras que Stuut puede completar la puesta en marcha en una semana.

Decagon adoptó un enfoque similar en el ámbito del soporte al cliente. Antes de desarrollar su producto, el fundador entrevistó a aproximadamente 100 clientes en un mes, y luego utilizó la rápida implementación y el retorno de inversión inmediato como sus puntos de venta. En 18 meses, los ingresos recurrentes anuales de la empresa crecieron de cero a cifras de ocho dígitos. Solo en 2025, Decagon firmó más de 100 nuevos clientes empresariales en los sectores de turismo, finanzas, salud y comercio minorista; en menos de 6 meses, su valoración se triplicó, alcanzando los 4.5 mil millones de dólares.

Las ventas de conquista del mercado están impulsadas por demostraciones y generalmente requieren equipos más grandes. El producto debe estar lo suficientemente estandarizado para que los clientes puedan integrarse rápidamente y ver el valor de inmediato. La implementación debe ser responsabilidad de un equipo de primera línea que se especialice en la entrega, en lugar de explorar las necesidades en cada cliente. Dado que la escala es la estrategia en sí misma, el modelo económico unitario debe ser capaz de soportar una gran cantidad de clientes.

Cómo determinar qué estrategia seguir

La venta a empresas es esencialmente un equilibrio entre riesgo y recompensa. Detrás de cada transacción, hay alguien que necesita firmar la decisión de compra. Quieren que el producto aprobado funcione correctamente y también desean mantener su trabajo el próximo año.

Los compradores no están evaluando el producto de manera abstracta, sino que están juzgando: ¿qué riesgo personal implica esta compra y qué evidencia se necesita para que ese riesgo sea asumible?

Por lo tanto, las startups pueden usar dos preguntas para determinar qué estrategia deben elegir.

Primero, ¿qué riesgo asume el comprador que firma?

El costo de diferentes errores no es el mismo. En la automatización de atención al cliente o cuentas por cobrar, una respuesta incorrecta o una factura con un monto erróneo puede molestar al cliente, pero generalmente se puede corregir. El tomador de decisiones puede experimentar un trimestre de bajo rendimiento, pero no necesariamente arruinar su carrera.

La exposición al riesgo del comprador está influenciada principalmente por tres factores:

1. Si la industria está estrictamente regulada, de modo que los errores del proveedor se convierten en responsabilidad de cumplimiento para el comprador;
2. Si el producto reemplaza el sistema de registro central de la empresa o se utiliza solo como una herramienta adicional;
3. Si la salida del producto se dirige directamente a externos, como documentos presentados formalmente o respuestas enviadas directamente a los clientes, en lugar de borradores internos que aún son revisados por alguien.

En los campos legal y financiero, estos tres factores suelen estar en niveles altos simultáneamente. Un dato ficticio puede llevar a errores en la valoración de activos e incluso hacer que toda la transacción falle. Para estos compradores, el cálculo del retorno de inversión puede no ser el enfoque principal; lo que buscan es controlar un riesgo personal que no puede ser compensado por ningún descuento.

Segundo, ¿puede la prueba social difundirse en el mercado?

Algunos mercados tienen una alta eficiencia en la difusión de la reputación, mientras que otros no.

Las instituciones financieras y legales observan de cerca a sus pares, y la posición en la industria es fácil de identificar. Conseguir a dos instituciones destacadas puede influir en todo el mercado, ya que los primeros adoptantes ya han realizado una evaluación de riesgos para los que vienen después.

Pero en el mercado de cuentas por cobrar de medianas empresas dispersas, el director financiero de una región puede no estar interesado en si una marca conocida utiliza tu producto, e incluso puede no tener acceso a esa información. Falta una observación estrecha entre los compradores, y cada venta debe demostrar su valor desde cero; el nombre de un cliente destacado ofrece menos ayuda.

En otras palabras, los mercados concentrados y que enfatizan la posición en la industria pueden transmitir prueba social; los mercados altamente dispersos requieren que los vendedores recalculen la cuenta económica en cada transacción.

Al juntar las dos preguntas, se puede obtener un mapa estratégico:

• Alto riesgo para el comprador, rápida difusión de la prueba social, pertenece al mercado de clientes faro. Unos pocos compradores confiables que adoptan primero pueden abrir todo el mercado, como es el caso del trabajo legal y la investigación financiera.
• Errores fáciles de corregir, débil difusión de la prueba social, pertenece a la conquista del mercado. Una cuenta económica clara impulsa las transacciones, y una mayor cobertura de clientes gana el mercado, siendo la automatización de atención al cliente y cuentas por cobrar ejemplos representativos.
• Difusión rápida de la prueba social, pero los compradores no dependen de ella; el producto puede difundirse por sí mismo entre los usuarios. Por ejemplo, las herramientas de desarrollo pueden difundirse entre ingenieros, formando la categoría de abajo hacia arriba, y en este caso no es necesario establecer un gran equipo de ventas desde el principio.
• Los compradores necesitan prueba, pero la influencia de los clientes destacados no puede llegar a otros compradores; este es el mercado más difícil. Las empresas atrapadas en este cuadrante a menudo son difíciles de ver para el exterior.

Algunas reglas superficiales también pueden ayudar a juzgar: las pequeñas y medianas empresas tienden a preferir la conquista del mercado, mientras que las industrias que evitan riesgos tienden a preferir clientes faro; las herramientas adicionales suelen venderse más rápido que los productos que reemplazan sistemas de registro centrales. Pero al rastrear estas reglas, eventualmente se regresará a los dos variables de "riesgo del comprador" y "difusión de la prueba".

El mercado no siempre puede clasificarse de manera clara. Para casos ambiguos, se pueden observar los presupuestos existentes y las estimaciones de retorno de inversión aproximadas. Sin embargo, solo cuando el riesgo del comprador es manejable, estas señales pueden confirmar que la empresa está en la conquista del mercado. Los compradores pueden tener presupuesto, entender la cuenta económica, pero aún así esperar que una institución confiable adopte primero. Cuando el riesgo y la cuenta económica apuntan en direcciones diferentes, se debe priorizar el riesgo.

El ciclo de ventas también puede servir como una verificación rápida. Si la transacción dura más de 60 días, si el equipo necesita mucho trabajo personalizado para validar el concepto, si el comprador pregunta primero "¿es seguro?" en lugar de "¿cuánto cuesta?", esto indica que necesitan prueba social, y la empresa debe adoptar la estrategia de clientes faro.

El error más común actualmente es el opuesto: asumir que todos los compradores necesitan ser educados y que todos necesitan el respaldo de clientes destacados debido a la nueva tecnología de IA. Pero si el peor resultado que enfrenta el comprador es una factura con un monto incorrecto que luego puede corregirse, entonces no está gestionando un riesgo profesional. En este caso, presentarse con una lista de clientes conocidos equivale a responder una pregunta que nunca se planteó.

Las trampas más comunes de las dos estrategias

Cuatro trampas de la estrategia de clientes faro

Primera, ser secuestrado por clientes conocidos. Todas las startups compiten por las mismas marcas destacadas, lo que lleva a una feroz competencia en torno a unos 500 grandes clientes. Los grandes clientes conocen la necesidad urgente de las startups y, por lo tanto, continúan exigiendo concesiones. Los clientes faro son solo un medio para abrir el mercado, no el destino final. Después de conseguir unas pocas marcas confiables, la empresa necesita entrar rápidamente en un mercado más amplio, ya que la gran mayoría de los ingresos provienen de empresas que no son conocidas públicamente.

Segunda, solo fama, sin retorno. Los clientes equivocados pueden no estar dispuestos a colaborar en el desarrollo de software replicable, haciendo que la startup se convierta gradualmente en una empresa de consultoría; también pueden no estar dispuestos a pagar continuamente, lo que lleva a un modelo comercial insostenible; o el monto del contrato puede ser demasiado bajo, haciendo que el modelo económico unitario falle. La peor situación es que la empresa sirvió a una marca conocida pero no aprendió ninguna experiencia replicable, y los ingresos no cubrieron la inversión, resultando en un indicador de vanidad.

Tercera, caer en la trampa del piloto. Las grandes empresas aman los proyectos piloto; una validación de concepto que dura 6 meses y nunca se convierte en un contrato formal puede consumir el talento más valioso de la startup. La solución es establecer plazos y hitos claros para el piloto, y acordar en el contrato que se convertirá automáticamente en una colaboración formal al cumplir con las condiciones.

Cuarta, iluminar solo un barco. El equipo responde en exceso a las necesidades personalizadas de un cliente faro, terminando con un producto que solo es adecuado para él y que no tiene valor para otros clientes. La empresa efectivamente consiguió un cliente faro, pero otros barcos en el mercado no avanzan siguiendo esa luz.

Tres trampas de la estrategia de conquista del mercado

Primera, morir por indigestión. Cuando el producto se puede vender prácticamente a cualquier persona, la verdadera disciplina es aprender a rechazar. Algunos clientes son difíciles de integrar y generar resultados, pero el monto del contrato es bajo. Si no hay un riguroso mecanismo de selección de clientes y aprobación de transacciones, la empresa puede despertar un día con 200 clientes, de los cuales 50 están en pérdidas.

Segunda, conquistar un mercado que no se puede mantener. Si se amplía la cobertura de ventas antes de que el producto esté maduro, la empresa generará un gran número de clientes insatisfechos. 50 clientes insatisfechos significan pérdida de renovación, y 500 clientes insatisfechos pueden convertirse en una crisis de reputación.

Tercera, confundir un mercado local con todo el mercado. Correr por cada parada de autobús en una gran ciudad no significa que realmente se esté conquistando el mercado. La mayor oportunidad es encontrar una manera de mostrar un retorno de inversión claro a 50,000 empresas fuera de la red de relaciones tradicionales.

Orden óptimo: de clientes faro a conquista del mercado

Las mejores empresas no se quedan estancadas en un solo modelo, sino que hacen una transición consciente de clientes faro a conquista del mercado: primero, consiguen un cliente de referencia en una industria vertical, dominan ese campo vertical y luego buscan industrias adyacentes con características similares.

El camino de desarrollo de Affirm es un ejemplo de esto. Su ruptura temprana provino de la marca de colchones Casper. Después de conseguir un cliente de colchones, Affirm continuó persiguiendo casi todas las empresas de colchones, luego se expandió a equipos de fitness y luego a productos que parecen similares a los equipos de fitness pero pertenecen a otras categorías.

Los colchones y las bicicletas de ejercicio Peloton no tienen puntos en común a simple vista, pero ambos son productos de alto precio que los consumidores desean pagar a plazos. Affirm vio esto antes que el mercado.

A medida que los clientes faro definen y validan una nueva categoría, esta categoría eventualmente se convierte en un mercado reconocido. Pero la empresa debe ganar primero la calificación para pasar de ser un faro a una expansión a gran escala. Abrir el mercado antes de que la categoría esté establecida puede consumir tanto efectivo como reputación.

Una señal clara de transición es que los compradores comienzan a acercarse con presupuestos ya asignados, pidiendo ver demostraciones de productos, en lugar de preguntar repetidamente "¿quién ya está usando esto?". Cuando esto sucede, significa que los clientes faro han cumplido su misión y ha llegado la etapa de conquista del mercado.

Conclusión

Cada fundador de IA cree que está inventando el futuro, y puede que realmente lo esté. Pero los compradores no compran el concepto abstracto de "futuro"; compran pruebas o cuentas económicas que se pueden calcular.

Si los compradores necesitan prueba, entonces busca conseguir ese cliente destacado que pueda proporcionar la prueba; si lo que necesitan es la cuenta económica, entonces presenta rápidamente la relación costo-beneficio ante ellos, firmando antes que los competidores o los fabricantes tradicionales.

Los fundadores que eligen la estrategia equivocada no necesariamente fallarán por un error en el producto o al seleccionar un elemento de la lista de estrategias. Es más probable que fallen porque nunca preguntaron realmente: ¿en qué juego están participando?

En un mercado que cambia tan rápidamente, la oportunidad para que las empresas respondan a esta pregunta puede ser solo una vez.