Texto completo e análise do discurso do CEO da SanDisk na 42ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein

Autor: invest wallstreet

O conteúdo central do discurso do CEO da SanDisk, David Goeckeler, na 42ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein, em 28 de maio, girou em torno de cinco temas estratégicos principais: os data centers se tornarão o maior mercado para NAND pela primeira vez, a reformulação do novo modelo de negócios de LTA, contenção disciplinada da oferta, atualizações contínuas do portfólio de tecnologia e a construção da narrativa industrial de "des-ciclicidade" da NAND.

I. Resumo dos Pontos Principais

1. A Ascensão do Mercado de Data Centers Impulsionada por IA

Goeckeler articulou claramente as mudanças estruturais ocorrendo no mercado de memória flash NAND durante seu discurso. O julgamento central é que espera-se que os data centers superem o mercado móvel pela primeira vez em 2026 (ano civil), tornando-se o maior mercado de aplicação para memória flash NAND. Isso marca o fim do ciclo de armazenamento dominado por smartphones e PCs por mais de uma década, com o desenvolvimento da infraestrutura de IA tornando-se o novo motor central de crescimento. As previsões de demanda dos clientes se estenderam até 2028, e essa visibilidade de demanda sem precedentes levou a empresa a se envolver em discussões profundas com clientes sobre acordos de fornecimento variando de um a cinco anos.

2. Transformação de Modelos de Negócios através de Acordos de Fornecimento de Longo Prazo

O conteúdo mais estratégico deste discurso é que a SanDisk está fazendo uma transição completa do modelo tradicional de negociação de preços trimestrais na indústria NAND para um novo modelo de negócios centrado em acordos de fornecimento de longo prazo (LTA). Goeckeler afirmou que a empresa está se esforçando para estabelecer contratos plurianuais que "possam equilibrar a demanda previsível com retornos econômicos atraentes", transformando acordos de longo prazo de ferramentas de negociação de preços em mecanismos fundamentais de garantia de fornecimento. Ele apontou explicitamente que o objetivo central da empresa é "maximizar duas coisas: alcançar retornos financeiros altamente atraentes e torná-los sustentáveis".

O CFO Luis Visoso acrescentou ainda que os clientes dispostos a assumir compromissos de longo prazo receberão alocação prioritária em um ambiente de oferta restrita, enquanto os clientes que insistirem em negociações trimestrais poderão enfrentar restrições de fornecimento. Essa estratégia demonstra claramente a intenção estratégica da empresa de alavancar a escassez como uma forma de forçar os clientes a aceitarem o novo modelo de negócios. De acordo com relatórios financeiros, a SanDisk assinou cinco acordos de fornecimento de longo prazo cumulativamente para o ano fiscal de 2026, três dos quais foram assinados no terceiro trimestre, e dois adicionais foram incluídos no início do quarto trimestre, com alguns acordos se estendendo além de 2030.

3. Estratégia de Oferta Disciplinada: Recusa à Expansão Cega

No contexto de uma demanda extremamente forte, Goeckeler exibiu uma restrição estratégica significativa que difere do comportamento dos gigantes da indústria em ciclos de armazenamento anteriores. Ele enfatizou que qualquer aumento substancial nas despesas de capital requer um alto nível de confiança na demanda plurianual a níveis de preços atraentes. A empresa adere ao seu plano original de despesas de capital de crescimento de um dígito médio a alto e não expandiu a produção devido a picos de preços de curto prazo, ao mesmo tempo em que descartou especulações de mercado sobre a implementação prematura da tecnologia BiCS10, afirmando que os planos de capacidade existentes são suficientes para atender à demanda. Essa gestão disciplinada da oferta essencialmente tira lições da "expansão cega que levou a guerras de preços" da indústria de armazenamento no passado.

4. Layout do Portfólio de Tecnologia e Produtos

Em termos de produtos e tecnologia, Goeckeler revelou vários desenvolvimentos importantes: a empresa espera encerrar o ano fiscal de 2026 com a BiCS8 como o nó de tecnologia dominante; está colaborando com clientes de hiperescala para certificar novos produtos, incluindo um SSD empresarial QLC de 128TB chamado "Stargate", que ainda não começou a gerar receitas, mas entrou na fase de certificação; a empresa também está desenvolvendo tecnologia de memória flash de alta largura de banda em colaboração com a SK Hynix para cargas de trabalho de inferência de IA, supostamente com uma densidade dez vezes maior que as alternativas, com chips protótipos previstos para serem lançados até o final de 2026 para testes de clientes cerca de um ano depois. Além disso, a SanDisk estendeu seu acordo de joint venture com a Kioxia por cinco anos, garantindo que a capacidade de fabricação continue até 2034, permitindo que a empresa invista em P&D em um nível comparável aos concorrentes de maior participação de mercado, mantendo a liderança em custos.

5. Disciplina do Lado da Oferta Reformulando o Cenário da Indústria

Goeckeler afirmou explicitamente em seu discurso que o atual aperto no mercado NAND é uma mudança estrutural impulsionada pela demanda real, em vez de uma flutuação cíclica temporária. Este julgamento é a base fundamental para uma série de ajustes estratégicos da SanDisk. A demanda por armazenamento impulsionada por IA está reformulando a cadeia de valor da NAND, empurrando a demanda significativamente além da oferta, e espera-se que esse desequilíbrio persista além do ano civil de 2026. Além disso, outros dados importantes apoiam essa conclusão: não haverá novos aumentos de capacidade de wafer NAND entre 2026 e 2027, enquanto a demanda deve crescer mais de 20% em 2026. Esse descompasso contínuo entre oferta e demanda está elevando os preços da NAND a níveis sem precedentes.

Notavelmente, o preço da NAND MLC de 128Gb disparou de US$ 2,18 no início de 2025 para US$ 17,73 em março de 2026, com os preços de contrato de memória flash NAND do segundo trimestre subindo aproximadamente 70% a 75%, superando o aumento da DRAM de 58% a 63% no mesmo período. Nesse cenário, Goeckeler enfatizou em seu discurso que o foco estratégico da empresa mudou da busca pelo volume de remessas para a criação de lucros sustentáveis, cedendo ativamente o mercado consumidor de baixa margem e focando totalmente em SSDs empresariais de ponta para data centers.

II. Interpretação da Intenção Estratégica Profunda

1. Retorno ao Posicionamento Estratégico Pós-Desinvestimento

Para entender o significado estratégico deste discurso, é essencial revisar a história recente da SanDisk. A SanDisk separou-se oficialmente da Western Digital em 24 de fevereiro de 2025, sob pressão de investidores ativistas como a Elliott Management — a lógica central era eliminar o "desconto de conglomerado" que anteriormente obscurecia o potencial do negócio de Flash devido ao negócio de HDD, permitindo que ambos se tornassem alvos mais puros no superciclo de IA. O próprio Goeckeler foi uma figura chave na liderança da separação da SanDisk e, posteriormente, servindo como seu presidente e CEO independente, e sua articulação da direção estratégica futura da empresa naturalmente carrega a importante missão de estabelecer as bases para o posicionamento da SanDisk pós-independência e reformular as expectativas do mercado.

2. Construção da Narrativa de "Des-ciclicidade" da NAND

A narrativa estratégica mais controversa, porém central, no discurso de Goeckeler é seu julgamento de que a NAND está perdendo seus atributos cíclicos tradicionais, tornando-se uma indústria que é "mais resiliente, estruturalmente mais atraente e com retornos médios de longo prazo mais elevados". A administração também afirmou no discurso que a NAND está sendo redefinida como "um componente chave da infraestrutura de IA", em vez de uma commodity cíclica tradicional.

Essa narrativa provocou uma forte reação nos mercados de capitais. O mercado elevou o retorno acumulado no ano da SanDisk para mais de 356% com base na lógica de que "a NAND alcançou a des-ciclicidade através de contratos de longo prazo com provedores de nuvem de hiperescala", com o preço das ações subindo de aproximadamente US$ 33 por ação no momento da separação para US$ 1406 (até o início de maio de 2026). A Evercore ISI iniciou a cobertura da SanDisk com uma classificação de desempenho superior, estabelecendo um preço-alvo de mercado altista de US$ 2600; a própria Bernstein forneceu um preço-alvo extremo de US$ 3000, elevando seu preço-alvo de US$ 1250 para US$ 1700.

No entanto, a autenticidade desta "narrativa de des-ciclicidade" ainda enfrenta desafios consideráveis. O mercado geralmente acredita que a relação P/L não-GAAP da SanDisk atingiu 40,36, significativamente superior ao nível de 26,30 da Micron, indicando um prêmio de avaliação substancial. Mais importante, a falha central desses acordos de longo prazo é que uma parte dos contratos de longo prazo emprega um mecanismo de precificação flutuante — isso significa que, embora aproximadamente US$ 42 bilhões em garantias financeiras (RPO) possam evitar inadimplências dos clientes, não podem proteger contra quedas de preços. Uma vez que as novas capacidades da Samsung e SK Hynix (como a NAND de 321 camadas) sejam liberadas entre 2026 e 2027, a precificação flutuante será reajustada juntamente com o mercado spot, e a sustentabilidade da demanda de longo prazo ainda precisa ser finalmente verificada.

III. Antecedentes Financeiros e de Desempenho

O crescimento explosivo dos dados financeiros recentes da SanDisk é um pano de fundo chave para entender a confiança e o tom de capital do discurso do CEO. A receita da empresa para o terceiro trimestre do ano fiscal de 2026 (encerrado em março de 2026) atingiu US$ 5,95 bilhões, um aumento anual de 252,1%, com o lucro por ação não-GAAP disparando para US$ 23,41, superando significativamente as expectativas do mercado. No entanto, o que deve ser mais focado é que esse desempenho acima das expectativas é impulsionado principalmente pelo poder de precificação e otimização do portfólio de produtos, em vez do crescimento no volume de remessas — o volume de remessas de bits foi, na verdade, estável em relação ao ano anterior e caiu em relação ao trimestre anterior.

Ainda mais surpreendente é a margem bruta não-GAAP atingindo 78,4%, superando em muito o nível médio histórico de 30% a 40% na indústria, marcando uma das subidas mais íngremes na história da indústria de semicondutores. No entanto, manter esse nível de margem bruta sem precedentes depende quase inteiramente do aumento anual de 645% do negócio de data centers, com a administração mencionando explicitamente na teleconferência de resultados trimestrais que "não podemos atender a todas as demandas de nossos clientes". A narrativa de escassez de oferta transmitida no discurso é altamente consistente com esses números financeiros surpreendentes.

IV. Impacto de Longo Alcance no Cenário da Indústria de Armazenamento

1. Mudanças no Modelo da Indústria de "Guerras de Preços" para "Disciplina de Oferta"

A disciplina de oferta da SanDisk — recusar a expansão cega e reconstruir relacionamentos com clientes através de LTA — está reformulando o paradigma competitivo de toda a indústria NAND. Se essa estratégia for adotada e emulada por outros grandes fabricantes de NAND (incluindo Samsung, Micron, SK Hynix, etc.), isso pode significar que a NAND embarcará em uma nova curva de crescimento caracterizada por demanda estável e capacidade controlável, contrastando fortemente com as severas flutuações cíclicas que marcaram consistentemente a NAND desde a sua criação.

2. O Poder da Indústria Muda para os Fornecedores

Contra o pano de fundo da expansão da infraestrutura de IA, a posição estratégica da NAND como base para o armazenamento de IA foi significativamente elevada, e o poder de barganha entre fornecedores e clientes de hiperescala mudou. Os clientes estão dispostos a fornecer previsões de demanda que se estendem até 2028 e compromissos de fornecimento que duram até cinco anos, refletindo que essa mudança estrutural é real. O sinal industrial mais central transmitido pelo discurso de Goeckeler é este: o armazenamento não é mais apenas um item de custo, mas um componente estratégico chave da infraestrutura de IA.

V. Perspectivas

De uma perspectiva positiva, Goeckeler capturou de fato uma mudança estrutural real e impulsionada pela IA na demanda e transformou decisivamente a SanDisk de uma empresa de armazenamento diversificada em uma empresa de jogo puro altamente focada nas necessidades de armazenamento de IA. A separação em si, a assinatura de contratos de longo prazo, o crescimento explosivo do negócio de data centers e a clareza do roteiro tecnológico — todas essas são mudanças objetivas que ocorrem na realidade, em vez de mero hype conceitual.

No geral, o valor central do discurso de Goeckeler reside no fornecimento de uma estrutura narrativa altamente transparente e logicamente clara para a transformação corporativa. No entanto, para investidores e observadores da indústria, distinguir entre as narrativas genuínas de transformação de negócios no discurso (a ascensão dos data centers, disciplina de oferta, reformulação de LTA) e as premissas de avaliação ainda não validadas ("des-ciclicidade", sustentabilidade da margem bruta de 78%) continua sendo um pré-requisito chave para tomar julgamentos racionais.

Sandisk Corporation (SNDK) 42ª Conferência Anual de Decisões Estratégicas da Bernstein

Participantes da Empresa

David V. Goeckeler - Presidente e CEO

Participantes da Teleconferência

Mark Newman - Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Apresentação

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Olá a todos, boa tarde. Sou Mark Newman, analista de hardware de TI dos EUA na Bernstein. Tenho o prazer de dar as boas-vindas a David Goeckeler, presidente e CEO da SanDisk, que anteriormente atuou como CEO da Western Digital e liderou a separação da SanDisk. Obrigado por estar aqui novamente hoje, David.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Estou feliz por estar aqui, Mark. Obrigado por nos receber.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Obrigado.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Posso começar com um porto seguro? Parece que devo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Claro, vá em frente.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Claramente, apenas eu posso fazer isso. Na discussão de hoje, farei declarações prospectivas baseadas nas suposições e expectativas atuais da administração, incluindo sobre nosso portfólio de tecnologia e produtos, nossos planos e desempenho de negócios, nossas prioridades de alocação de capital, tendências e oportunidades de mercado e nosso futuro desempenho financeiro.

Essas declarações prospectivas estão sujeitas a riscos e incertezas. Não assumimos nenhuma obrigação de atualizar essas declarações. Para obter mais informações sobre riscos e incertezas que podem fazer com que os resultados reais difiram materialmente das expectativas, consulte nosso relatório anual no Formulário 10-K, relatórios trimestrais no Formulário 10-Q e outros documentos arquivados na SEC.

Também mencionaremos dados financeiros não-GAAP, e as reconciliações entre o desempenho GAAP e não-GAAP podem ser encontradas na seção de relações com investidores do nosso site.

Sessão de Perguntas e Respostas

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Muito obrigado. Agora que cobrimos isso, iniciarei a sessão de perguntas e respostas. Tenho várias perguntas para fazer. Apenas um lembrete, todos vocês devem ter um link do Pigeonhole onde podem enviar suas próprias perguntas a qualquer momento. Tenho um iPad aqui e verificarei as perguntas recebidas. Se possível, depois de ter feito algumas das minhas próprias perguntas, tentarei escolher algumas perguntas do público para fazer.

Quero começar com a demanda. Se você puder falar primeiro sobre a situação da demanda, então podemos discutir outros assuntos. Primeiro, em relação à demanda, dada a atual evolução da IA e outras áreas como móvel e consumidor, você pode descrever o ambiente de demanda que está vendo agora? Que mudanças ocorreram em comparação com a última vez que discutimos a demanda, especialmente em termos de IA?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Primeiro, quero dizer que esta é uma das razões pelas quais eu realmente amo este mercado e este negócio: existem muitos impulsionadores de demanda. Quero dizer, a NAND é usada em quase todas as tecnologias interessantes do mundo. Mercados inteligentes tradicionais, como smartphones, computadores pessoais, data centers (que obviamente estão crescendo significativamente), e também se estende a dispositivos IoT, automotivos e robótica.

Simplesmente continua assim. É um mercado muito, muito diversificado com muitos impulsionadores de demanda. Esses impulsionadores mudam em velocidades diferentes. Acho que isso realmente torna este um lugar muito, muito interessante para uma empresa como a nossa expandir seus negócios. Então, o que está acontecendo agora? Acho que não é segredo. Os data centers estão de fato crescendo muito, muito rapidamente.

Se olharmos para cerca de três ciclos de previsão atrás, inicialmente pensamos que o crescimento nos data centers este ano ficaria na faixa de 20% médio. Então elevamos a previsão para a faixa de 40% médio, depois para a faixa de 60% médio, e agora a elevamos ligeiramente novamente. Se olharmos para o quanto os data centers crescerão no ano civil de 2026.

Isso está de fato acontecendo. Claramente, é um grande impulsionador do mercado, e muita coisa está acontecendo. Mas outros mercados permanecem — a demanda em vários mercados ainda é forte. Seja PCs ou smartphones, ainda estamos mantendo uma boa comunicação com esses clientes, incluindo aqueles nos setores automotivo e de IoT. Acho que o ambiente geral de demanda é muito robusto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Quero dizer, dado que a IA é tão forte, com o crescimento dos data centers excedendo 60%, outras partes do mercado estão sendo um pouco espremidas. Isso pode ser parte do que estamos vendo. Como você articularia isso?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Você vê, quero dizer, é um mercado, certo? Acho que os mercados sempre racionalizam a oferta e a demanda. Eles sempre permanecem em equilíbrio até certo ponto. Claramente, alguns alcançarão a compensação através da precificação. E neste mercado, muitos ambientes de demanda muito, muito atraentes estão se formando. Isso é muito, muito emocionante.

Isso sempre afetará outras partes do mercado que podem não ser tão atraentes de uma perspectiva econômica. Essa situação ocorre em qualquer mercado a qualquer momento. Nós apenas estamos em — este é um grande mercado. É um mercado muito líquido. Sempre sabemos os preços.

Na verdade, este mercado está acostumado a se envolver constantemente em transações de preços, mesmo na parte contratada do mercado, onde os preços são tradicionalmente definidos a cada trimestre, certo? Isso de fato traz muita volatilidade. Esta é uma das coisas das quais, francamente, queremos nos afastar. Acho que em qualquer mercado que cria continuamente muitos novos e atraentes mercados endereçáveis (TAM), você verá essa dinâmica.

Você vê, falamos um pouco sobre isso quando entramos. Há pouco tempo, eu estava em Nova York, e quando concluímos a separação e lançamos esta empresa, eu disse que investiríamos para alcançar um crescimento de dois dígitos médio a alto.

Acreditávamos que nossa visão era — isso foi no início de 2025. Esperávamos que, até o final de 2025, a precificação do mercado mostrasse uma inflexão ascendente. E até o verão passado, a visão predominante era que essa era a visão errada.

Vi relatórios mais tarde (digamos, final do verão) dizendo, oh, a SanDisk não cumpriria seu desempenho em dezembro porque os preços cairiam. As coisas não se desenvolveram inteiramente como esperado. Acho que ninguém poderia ter previsto que a demanda dos data centers seria tão feroz.

Mas acreditamos que este sempre foi um mercado muito bom. Temos investido para o crescimento deste mercado. Temos que tomar decisões de investimento muitos, muitos anos antes de a oferta real aparecer. Estamos investindo pesadamente: despesas de capital na casa dos bilhões, investindo centenas de milhões para aumentar a eficiência de P&D. A propósito, sobre a eficiência de P&D e NAND, isso em si é um tópico completo.

É espetacular. Com cada nó entregue, podemos alcançar um crescimento significativo através de capacidade adicional. Mas sempre acreditamos com confiança que podemos expandir o tamanho do mercado, e estamos comprometidos em deixar o mercado crescer a uma taxa de dois dígitos médio a alto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Voltando à demanda. Além dos números principais anunciados, quais indicadores antecedentes você está observando, como profundidade da carteira de pedidos, revisões de previsão de clientes, atividades de qualificação? O que você está observando para garantir de forma mais convincente que este atual ciclo de demanda tem durabilidade? Porque claramente, dadas as tendências atuais de preços, a demanda supera em muito a oferta.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. O que queremos ver é como esse ambiente será no próximo período — meu ponto é, por exemplo, alguns meses atrás investimos US$ 1 bilhão para estender nosso acordo com a Kioxia de 2030 para 2034; esse é um acordo fantástico. Então, claramente, começamos a pensar em como a demanda será muito no futuro.

Para responder à sua pergunta, temos muitos métodos diferentes. Primeiro, fazemos muita pesquisa de baixo para cima, comunicando-nos com os clientes para entender o que eles estão fazendo. Por exemplo, em vários mercados como smartphones, computadores pessoais, etc. Temos relacionamentos próximos com os clientes e sabemos quais dispositivos eles querem lançar no futuro.

Temos nossos julgamentos sobre como a composição será. Realizamos várias análises de baixo para cima dos principais mercados para avaliar o que impulsionará o crescimento de bits. Estamos claramente observando as despesas de capital. Quero dizer, as despesas de capital estão aumentando a cada ciclo de resultados, que é precisamente por que os números relacionados a data centers estão aumentando.

Sabemos que temos uma compreensão bastante clara de como isso se relaciona com nosso crescimento em tecnologia. Então, essas são as questões de médio a longo prazo nas quais estamos focando no lado da demanda. E então estamos no mercado todos os dias. Quero dizer, estamos em diálogo com os clientes. Eles nos ligam para falar sobre o que precisam agora e no futuro — claramente, também estamos discutindo constantemente a precificação.

Portanto, toda essa convergência nos permite obter insights sobre para onde o mercado está indo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Especificamente em relação à IA, passamos por diferentes fases de treinamento de IA: os impactos iniciais impulsionados por chatbots, seguidos por impactos de estágios mais avançados, e agora estamos entrando na era dos agentes. Como você acha que essas mudanças afetarão a demanda por NAND ao longo do tempo à medida que passamos dos estágios iniciais para os posteriores?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sempre acreditamos que a inferência é onde a NAND realmente brilha. Então temos que alcançar isso. Quero dizer que nos primeiros dois ou três anos de IA, fui frequentemente questionado sobre isso: O desenvolvimento e a implantação de IA afetarão o negócio de NAND? A resposta sempre foi sim, afetará, mas temos que alcançar isso primeiro, certo?

Você tem que construir os modelos, implantá-los, promovê-los e fazer com que os usuários comecem a usar a tecnologia. Deve haver casos de uso valiosos que impulsionem o uso. Acho que passamos por esses estágios. Agora estamos avançando rapidamente em tudo isso, e no último ano, você começou a ver seu impacto.

Esse tem sido de fato o caso. Você está começando a ver o impacto da NAND nas arquiteturas de inferência. Acho que à medida que nossos clientes começam a construir essas arquiteturas, você estará pensando em como escalar a inferência globalmente, certo?

No treinamento, você não precisa alcançar escala global. Você está treinando muitas pessoas muito inteligentes e uma vasta quantidade de infraestrutura apoiando o treinamento. Mas na inferência, você quer escalá-la para as massas, por assim dizer. Bilhões de pessoas usarão a inferência até certo ponto.

Portanto, quando você passa por esse processo e escala algo assim globalmente, você deve ter economia. Certo? Em qualquer estágio inicial da tecnologia, você naturalmente quer — quando você como tecnólogo faz essas coisas pela primeira vez ou constrói um mercado, você geralmente usa todos os recursos que pode precisar, quase enchendo sua arquitetura até a borda.

Dê-me todo o poder de computação, dê-me toda a memória, dê-me todo o poder, dê-me todos os recursos de rede, dê-me tudo o que preciso, e então quero construir um sistema. Mas quando você quer escalar esse sistema, você precisa realmente cavar fundo no que exatamente você precisa para escalar, e isso deve ser economicamente viável.

Porque se não for economicamente viável, será claramente caro demais. Isso significa que você tem que aumentar os preços. Isso significa que você dará a outros a oportunidade de entrar e fazê-lo de forma mais econômica, empurrando você para fora do mercado. Portanto, essas decisões são muito, muito significativas e muito, muito difíceis de tomar.

Acho que o que aconteceu no último ano é que as pessoas responsáveis por fazer isso — essas empresas de tecnologia incríveis — têm a rica experiência para escalar a tecnologia globalmente. Acho que essa tem sido de fato a história dos últimos 20 anos.

Quero dizer, a distribuição da tecnologia tornou-se quase completamente sem atrito, certo? Você apenas aponta para uma URL em um dispositivo e obtém a tecnologia mais incrível do mundo. Não era assim há dez ou vinte anos, quando tínhamos que enviar coisas para você, ou você tinha que atualizar o software, e havia todos os tipos de atritos no sistema.

Todos esses atritos foram eliminados, o que significa que podemos implantar tecnologia em escala muito rapidamente, o que é surpreendente, não é? Estamos testemunhando tudo isso acontecendo em primeira mão. Mas as pessoas responsáveis por este trabalho enfrentam uma tarefa muito, muito assustadora porque os custos são extremamente altos, e você deve fazê-lo da maneira mais econômica.

Portanto, essas pessoas têm passado por um processo: Como construo essa arquitetura? E é aqui que a NAND começa gradualmente a aparecer. Por quê? A NAND é altamente escalável. É a tecnologia de semicondutores mais escalável do mundo. Podemos fornecer oferta, certo? Portanto, à medida que os modelos ficam maiores, os comprimentos de contexto ficam mais longos, todos esses fatores estão impulsionando você — se você quer fazer isso economicamente, você deve usar uma tecnologia mais escalável. Ou mesmo se você apenas quer fazê-lo, não há o suficiente de qualquer outra coisa, certo? A DRAM é uma tecnologia excelente. A HBM é uma tecnologia excelente. Ela tem propriedades incríveis.

Sua escala ainda é insuficiente para resolver problemas globais de inferência. Então, acho que as empresas têm descoberto qual é essa arquitetura e começado a escalá-la e estudar como a escalaremos. Essa é a razão por trás da crescente demanda por NAND.

Acho que quando estudo essa arquitetura e ajusto precisamente os objetivos que quero construir, minha demanda por NAND aumenta ou diminui, e a conclusão é que precisamos de mais. Portanto, isso está impulsionando o mercado e levando esses clientes a vir até nós e dizer: "Ei, olhe, estamos planejando para os próximos anos — este é o nosso negócio."

Queremos entender seus planos para nos fornecer esta tecnologia crítica anos depois. Não queremos vir a cada trimestre para falar sobre preços e descobrir se há oferta suficiente. Precisamos saber agora: Você pode me fornecer em 2028? Você pode me fornecer em 2029? É isso que está nos impulsionando através desta transformação abrangente.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Obrigado. Estamos vendo uma demanda incrível agora. Jensen Huang articulou essa visão de KV cache na CES no início deste ano, que é aproximadamente equivalente a adicionar cerca de 17 TB por GPU. Você viu isso? Está refletido em seus dados de demanda? Você acha que isso terá um impacto adicional significativo na demanda por NAND?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Quero dizer, esse é exatamente o processo que acabei de descrever — as pessoas estão projetando sistemas e configurando sistemas. O KV cache está migrando para a NAND porque precisa escalar. Preciso de tecnologia de armazenamento escalável, e essa é a NAND. Dependendo do caso de uso que você está construindo, como sei que as pessoas querem uma medição muito clara de "se eu fizer tanto disso, obterei tanto daquilo", mas não é tão simples.

Por exemplo, você precisa descobrir para qual caso de uso deseja construir e para qual escala expandir; uma vez que você descobre isso, pode projetar a arquitetura para alcançá-lo. À medida que você passa por esse processo, haverá muitas variáveis. Qual é o tamanho do modelo que você está usando, quantos tokens existem, qual é o tamanho do KV cache? Ou você tem um cache em algum lugar, e qual é a taxa de acerto desse cache?

Você tem que passar por esse cálculo muito complexo, e fizemos algum trabalho sobre isso e compartilhamos. Em última análise, você chegará a quanto NAND você precisará, e então você virá até nós ou nossos pares e perguntará como obter tanto NAND nos próximos anos. Portanto, estamos muito confiantes nesta visão.

Acho que isso é muito mais do que apenas uma visão. Isso é o que está acontecendo na realidade, e tem acontecido há bastante tempo porque as empresas precisam trazer essa incrível tecnologia de IA para o chão e escalá-la para que todos nós possamos usá-la.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Sim. Acho que você quer dizer que isso é sobre densidade, certo? Densidade de memória flash NAND e DRAM. Em termos de quantos GB você pode obter por dólar e quantos GB podem caber por unidade de área, a NAND é muito superior.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Apenas — podemos fornecer mais — podemos fornecer mais capacidade, sim, maior densidade. Absolutamente correto. É uma tecnologia diferente. Ela aborda casos de uso diferentes. Não é um substituto, nem significa que uma é melhor que a outra. Esse não é o ponto de forma alguma. Você precisa de ambas.

E você tem que incorporar essa tecnologia de armazenamento altamente escalável como parte dessa arquitetura, que também é o motivo pelo qual o número de data centers está aumentando continuamente: à medida que as pessoas exploram repetidamente como definir essa arquitetura e como escalá-la, os requisitos de escala continuam aumentando, e os números continuam subindo, impulsionando assim a demanda.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Agora mudando ligeiramente para a precificação, focando em ASPs em vez de LTAs, apenas observando o ambiente de precificação da indústria. Para aqueles que não acompanham de perto a SanDisk, no último trimestre, o preço médio de venda por GB da SanDisk aumentou cerca de 140% em relação ao trimestre anterior.

Mas essa é a minha estimativa. Não acho que você tenha realmente dado esse número exato, mas é mais ou menos por aí, o que é surpreendente. Minha pergunta é, como você descreveria o ambiente de precificação atual? Quero dizer, claramente, não é sustentável alcançar um crescimento de 100% em relação ao trimestre anterior; isso é insustentável. Mas você ainda vê a força continuando em diferentes segmentos? Os preços ainda estão em uma tendência de alta? Ou como você vê isso?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Olhe, quero dizer, já fizemos previsões sobre nossas próprias projeções. Não vou discutir qual será a precificação futura. Olhe, quero dizer, o que queremos fazer é — o que é mais importante em nosso negócio é criar tecnologia muito valiosa. Tudo começa com a tecnologia; é sempre sobre a tecnologia.

Se você se encontrar criando produtos excelentes que podem atender a necessidades reais, então estamos nesta jornada de explorar o valor dessas tecnologias. E nosso trabalho é fazer isso, e continuaremos a fazê-lo.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Entendido. Bem, a surpresa é um pouco forte. Bem, entendido. Historicamente, a precificação da NAND tem sido bastante cíclica, e falaremos um pouco sobre LTA mais tarde. Além da LTA, o que lhe dá confiança na sustentabilidade dos níveis de preços atuais, já que falaremos sobre LTA a seguir?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Quero dizer, acho que isso realmente é... Quero dizer, é em grande parte como vejo meu trabalho: tornar tudo sustentável. Sinto que essa ciclicidade é — quero dizer, usei esse termo muitas vezes; é incrivelmente corrosiva. Estamos em uma situação que parece que estamos desesperadamente tentando sobreviver do lado da oferta.

Eu estava nessa situação em '23 também. Um ano atrás, quando fundamos a empresa, as avaliações que as pessoas nos davam — senti que eram muito baixas, e mais tarde provou-se ser verdade. Agora estamos na situação que acabamos de discutir, onde você me perguntou sobre aquela situação em que todos não estão recebendo o que querem.

Para mim, isso indica que nossos incentivos estão desalinhados. Nosso modelo de negócios também está desalinhado. Então, acho que o que estou fazendo, o que nossa equipe está fazendo, se houver cerca de três grandes coisas que precisamos fazer, é neste negócio de tecnologia — na verdade, em qualquer negócio de tecnologia.

Isso é o que estou tentando equilibrar constantemente. Primeiro, você deve alcançar um retorno justo pelo que cria, certo? Estamos muito orgulhosos de nossa tecnologia, mas é difícil de fazer. Não estamos apenas investindo muita propriedade intelectual (IP) na construção da NAND, mas também muita IP na construção de sistemas. Não temos apenas uma equipe de P&D; temos duas: uma para NAND e outra para SSD e todo o desenvolvimento e fabricação de produtos — essas são coisas que também estamos fazendo.

Temos que investir todas as despesas de capital para fabricar. O backend? Sim, também fazemos o backend. Na verdade, temos um backend, então fazemos todo o processo. Claramente, temos muitos fornecedores excelentes nos fornecendo muitas tecnologias importantes que nos permitem fazer isso. Mas, o mais importante, precisamos alcançar um retorno justo sobre os investimentos que fizemos por muito, muito tempo.

Então essa é a primeira coisa. Eu diria que estamos indo bem a esse respeito agora. Francamente, por muito tempo, não estávamos indo bem a esse respeito. Quero dizer, basta voltar um ano atrás; as pessoas estavam basicamente nos dizendo que não estávamos indo bem o suficiente a esse respeito porque não queriam investir em sua empresa.

Então essa é a primeira coisa que você tem que fazer. A segunda coisa com a qual estou realmente preocupado é que precisamos fazer algo sobre a ciclicidade, certo? É muito prejudicial porque todos estão esperando por quando a recessão virá. Você tem um bom trimestre, oh, você está apenas um trimestre mais perto de um trimestre ruim; esse tipo de psicologia louca. As pessoas ou não recebem o que precisam ou têm demais. Para mim, isso não é nada útil.

Então queremos fazer isso, e estamos alcançando através de práticas de negócios. É por isso que chamamos esses novos modelos de negócios. Como mudamos a maneira como interagimos com os clientes? Então, em qualquer empresa de tecnologia, a terceira coisa que você precisa fazer é alcançar o crescimento, certo?

Você entende a economia certa. Você remove os fatores cíclicos ou lida com eles de forma diferente, e então você deve crescer. E em todo negócio de tecnologia que gerenciei em minha carreira, o terceiro é sempre o mais difícil. O crescimento é difícil, certo? Quero dizer — especialmente nesses grandes negócios lucrativos, o crescimento é difícil.

Mas lidamos com esse, certo? Dissemos que nosso crescimento seria na faixa de dois dígitos médio a alto, e as pessoas diriam, vocês não podem crescer mais rápido? Eu diria, deixe-me resolver os dois primeiros objetivos primeiro, e então podemos começar a falar sobre isso. Portanto, equilibrar essa equação é muito difícil.

Se você começar a mudar — você pode falar sobre um dos três separadamente, mas você deve discutir todos os três juntos porque se você começar a ajustar um, o outro mudará na direção oposta. Então, temos trabalhado duro para equilibrar toda essa equação e focar em todos os três.

Eu diria que o mais difícil de resolver é a questão do crescimento, que é uma enorme vantagem para nós, certo? As pessoas sempre adoram debater: vocês deveriam estar crescendo mais rápido? Bem, talvez pudéssemos crescer mais rápido, mas isso viria às custas da eficiência econômica, o que não é uma boa troca de uma perspectiva de avaliação.

Deveríamos focar mais na economia, buscar isso mais, e aceitar uma ciclicidade maior? Isso não parece uma boa troca. Então você tem que fazer todos os três. Temos estado — é assim que pensamos. Pelo menos esse é o meu pensamento. Isso também é o que estamos tentando equilibrar. É muito interessante.

Acho que neste ambiente, nosso negócio está passando por mudanças muito significativas que podem realmente abordar essas duas primeiras questões.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Isso é muito útil. Então, aprofundando ainda mais no segundo ponto, que são os acordos de longo prazo — o novo modelo de negócios que você mencionou. Você pode agora falar sobre como esses acordos se parecem em termos de sustentabilidade, compromissos de quantidade e estruturas de precificação?

Se você pudesse explicar o que pode fazer, como como você vê esses acordos e como está seu progresso atual.

Sei que você mencionou na última teleconferência que mais de um terço do volume nesses acordos de longo prazo aos quais você se refere vem disso. Que porcentagem você espera que isso atinja? Seria útil se você pudesse elaborar sobre isso.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Então vamos falar sobre — você acabou de mencionar um pouco, e acho que todos entendem. Quero dizer, este tem sido tradicionalmente um negócio muito volátil, certo? Na verdade, os preços mudam quase a cada trimestre. É um negócio difícil de planejar e difícil de prever.

E tradicionalmente, houve algumas situações em relação a acordos — a propósito, temos clientes muito notáveis. Quero dizer — esta é novamente uma das razões pelas quais este negócio é tão atraente. Nossos clientes são algumas das empresas mais invejáveis do mundo. Realmente, eles se saem incrivelmente bem, seja em computadores pessoais, smartphones, data centers ou qualquer outro campo; no geral, o que nossos clientes fazem é incrível.

Mas a visão tradicional dos acordos de longo prazo é que primeiro me comprometo com um volume de oferta, e então discutiremos a precificação. Ou seja, é melhor do que nada, certo? Pelo menos entendemos que se um acordo de preço for alcançado, sabemos quanto volume alocar para todos.

Mas queremos nos afastar dessa volatilidade. Então, como pensamos sobre isso de forma diferente? É por isso que nós — a ideia de "longo prazo" — a indústria lançou muitos termos: acordos de longo prazo, NCNRs, take-or-pay e várias outras coisas.

E na minha experiência nos últimos dois anos, assim que você menciona qualquer um desses termos, a pessoa sentada à sua frente começará imediatamente a lhe dizer todas as razões pelas quais eles não funcionam. Então, fizemos uma pesquisa aprofundada sobre isso.

Dissemos, escute, o que queremos fazer é alinhar nosso modelo de negócios com os modelos de negócios de nossos clientes, certo? E mais e mais clientes estão vindo até nós, especialmente depois que certificamos essas qualificações de data center. Pense em nosso negócio de data center que temos desenvolvido; estamos fazendo SSDs de nível empresarial. Isso leva vários anos; é um processo muito árduo. Então você começa a se envolver com os clientes, o que pode levar dois anos, para ajudá-los a entender o que você está fazendo, dar-lhes amostras, colocar milhares de dispositivos em laboratórios e deixá-los rodar por um ano para concluir a certificação; é um processo muito, muito difícil.

Então, ao final desse processo, haverá um estágio em que os clientes dirão, bem, você fez um ótimo produto, certo? Investimos muito nisso. Fizemos um ótimo produto. Quero comprá-lo. Ótimo, certo? E quero comprar a longo prazo. Quero continuar comprando pelos próximos cinco anos porque meu — voltando ao que dissemos no início. Estou fazendo todo esse trabalho, construindo essa nova tecnologia.

Tenho uma enorme demanda por seus produtos. Não quero apenas comprar um pouco este trimestre. Quero que você me diga que pode me fornecer pelos próximos cinco anos. Então, ok, então me diga qual é a sua demanda, e então podemos começar a falar. Isso é na verdade um pouco novo, certo? Porque geralmente é assim: direi a você minha demanda pelos próximos 12 meses, e então falaremos sobre preços quatro vezes por ano.

Agora é assim, não, não, não, não. Não quero apenas falar sobre esses 12 meses. Preciso saber se posso obter o que preciso de você dois, três, quatro anos depois? Porque quando estou construindo, o que eles estão construindo é espetacular; é uma tecnologia verdadeiramente incrível. Então começaremos a discutir como alinhamos os modelos de negócios, certo? Você quer consumir NAND, e eu quero produzir NAND.

Agora, a maneira como produzo NAND acontece de ser um modelo de negócios que pode ser muito diferente do seu, certo? Tenho que investir dez anos antes. Quero construir uma fábrica massiva que possa ser vista do espaço. É enorme. Também tenho que planejar minha capacidade vários anos antes.

A boa notícia é que já fiz isso. Temos fábricas. Temos P&D. Sabemos como é o roteiro tecnológico para os próximos anos. Mas agora concluí tudo isso, e a fábrica está operacional, certo? Agora estou investindo para o crescimento, certo? Quero alcançar um crescimento de dois dígitos médio a alto. Então minha fábrica está rodando, e o número de wafers amanhã será maior do que ontem. Todo dia é assim; wafers saem da fábrica.

E tenho que vendê-los. Não posso colocá-los em estoque, e não posso deixá-los cair no chão; alguém tem que pegá-los. Para consumidores comuns, esse modelo de negócios é um pouco antinatural. Eles também têm grandes negócios que estão crescendo, mas pessoal, tenho que comprar algo todo mês? Tenho que comprar mais do que no mês passado? A resposta é sim.

Então, como chegamos a um acordo — você precisará dessa oferta, e eu fornecerei essa oferta. Como ajustamos nossos modelos de negócios para que eu esteja confiante de que você será meu parceiro estratégico, enquanto você também está confiante de que eu entregarei para você? Como escrevemos isso no contrato? É por isso que criamos esses novos modelos de negócios. Então, como pensamos sobre isso? Primeiro, precisamos de parceiros que consumam muitos produtos, certo? Porque este será um arranjo contratual significativo. Segundo, precisamos que sua taxa de crescimento de demanda seja pelo menos tão rápida quanto nossa oferta, preferencialmente mais rápida que nosso crescimento de oferta.

Então, se estou investindo para um crescimento de dois dígitos médio a alto, e você vem até mim dizendo que quer a mesma quantidade por quatro anos consecutivos, isso não me ajuda muito, certo? A taxa de consumo que você precisa deve ser mais rápida do que o que eu (e aquele parceiro estratégico que é muito importante para mim) posso fornecer.

Em seguida, você precisa ter um consumo previsível. Lembre-se, a fábrica está rodando todos os dias, e wafers estão constantemente saindo. Se você é meu parceiro estratégico, você precisa manter a previsibilidade na demanda semanal, hum — digamos mensal, trimestral.

Quanto mais você puder me deixar entender essa demanda, melhor será para nós. Como será seu mix de produtos? Quanto este produto e aquele produto cada um representará? Precisamos esclarecer tudo isso. Então também precisamos configurar mecanismos de incentivo porque você é uma empresa pública, e eu sou uma empresa pública. Algumas coisas podem acontecer que o forçam a sair deste contrato.

Eu entendo, certo? As coisas sempre acontecerão. Quando eventos de cisne negro ocorrem, toda a economia flutuará. Por exemplo, encontramos uma pandemia global. Suponha que um evento ocorra que possa afetar o mundo inteiro. Então, naquele momento, preciso de um mecanismo de incentivo que lhe dê a motivação para continuar cumprindo o contrato.

Se você não cumprir o contrato, serei compensado, ok? Então quero que você reserve algum dinheiro com antecedência; teremos um terceiro para mantê-lo para nós, certo? Não vamos — eu não vou — não vamos discutir. Não vou processá-lo. Isso absolutamente não acontecerá, certo?

Então — você não processaria seus clientes; somos parceiros, certo? Se algo acontecer, você tem que sair do contrato. Então, de antemão, deixe um terceiro manter algum do dinheiro que você tem — se você quiser usar esse termo. Em suma, algum terceiro manterá alguns fundos. Mas a maneira mais simples é você me dar todo o dinheiro adiantado.

Isso é um pouco irreal, certo? Quero dizer, este é um relacionamento de cinco anos; você não vai — esse é um grande cheque para qualquer um. Por várias razões, isso não é realista. Então temos que pensar em outras maneiras. Deixe o terceiro manter esse dinheiro; eles manterão o contrato e podem determinar se você está em violação ou não. Se uma violação ocorrer, o terceiro dará o dinheiro para mim. Isso aparecerá no meu balanço, e podemos nos separar amigavelmente.

Naquele momento, o contrato termina. A partir de então, fico com tudo, e você fica com tudo o que pagou, e então cada um segue seu caminho, certo? Então achamos que isso alinhará nossos mecanismos de incentivo. Agora você tem a motivação para continuar cumprindo o contrato. Você pode pensar, oh meu Deus, quero sair deste contrato. Você realmente quer sair? Você terá que desistir de algum dinheiro, possivelmente bilhões. Então é melhor você pensar bem. Se você realmente tem que sair, pelo menos posso ter um amortecedor. Posso obter algum dinheiro, o que é muito útil em situações como eventos de cisne negro. Por exemplo, quero eliminar flutuações cíclicas; o que preciso para passar por uma recessão significativa? Preciso de dinheiro.

Dessa forma, nos protegemos, e ambos podemos continuar avançando, tudo está bem, e podemos fazer negócios novamente em algum momento no futuro. Então essa é a ideia geral por trás da estrutura de contrato que definimos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Isso é um compromisso de financiamento de US$ 12 bilhões?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim. Então vamos dividir esses números. Discutimos isso. Agora temos RPOs. Isso é algo que você consideraria. Gerenciei muitas empresas de software, certo? Então esse é um indicador que vem de lá. Mas isso é de fato uma métrica contábil, certo? Não acordamos de repente e dissemos: "Oh, precisamos usar essa métrica", mas quando há contratos na indústria e existem obrigações futuras, as pessoas farão isso.

Assinamos três contratos no final do trimestre. O valor de aproximadamente US$ 40 bilhões, cerca de US$ 42 bilhões que mencionamos, refere-se às obrigações mínimas de compra desses três contratos durante todo o seu prazo.

Então também falamos sobre outro número, que é um pouco diferente, então é um pouco complexo. Assinamos dois contratos após o final deste trimestre, então eles não estão incluídos em nossos dados. Mas entre os cinco contratos que assinamos, o valor reservado caso alguém saia totaliza US$ 11 bilhões. Grosso modo, é assim que esses dois números se relacionam.

Mas, para ser honesto, não esperamos ver esse dinheiro de forma alguma. Não quero ver esse dinheiro. Acho que temos ótimos parceiros. Acredito que esses contratos serão cumpridos. Acho que nossos interesses estão alinhados, e tudo ficará bem.

Mas vivemos no mundo real. Deve haver algum mecanismo de incentivo, e acho que alinhamos esses incentivos. Também acredito que temos parceiros dispostos que querem caminhar nesta trilha conosco porque valorizam os compromissos de fornecimento.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Você mencionou que há cinco clientes; são todos provedores de serviços de nuvem de hiperescala, ou não?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, não dissemos isso. Não diríamos isso. O que queremos é — exatamente como você fez suavemente antes — quero dizer, você vê, queremos diversificação de clientes, certo? O que queremos e como tratamos... Mencionei o portfólio várias vezes; é o mesmo.

Queremos um portfólio de produtos diversificado com muita opcionalidade nos produtos que vendemos. É por onde comecei. Por que gosto do mercado NAND? Gosto do mercado NAND por muitas razões — é um mercado muito diversificado. Existem muitos clientes excelentes, e você pode vender seus produtos em muitos lugares. Mas você deve ter a tecnologia correspondente para fazer isso. Você não pode apenas vender wafers brutos; você tem que transformá-los em produtos. Se você quer entrar no mercado consumidor, precisa de uma equipe para construir esses produtos.

Você precisa de um backend para criar todas essas coisas. Então você quer tornar o portfólio o mais diversificado possível para ter o máximo de opcionalidade possível. O mesmo vale para esses novos modelos de negócios. Queremos arranjos de várias durações, certo?

Você não quer que todos expirem no mesmo dia. Então você quer que alguns sejam termos de um ano, alguns sejam termos de três anos, alguns sejam termos de cinco anos, e então você também precisa de clientes diversificados, preferencialmente cobrindo o máximo possível do seu portfólio porque isso mantém o portfólio vibrante e mantém essa opcionalidade. Então demos o primeiro passo, certo?

Isso é o que anunciamos na teleconferência de resultados. Novamente, voltando às três coisas que mencionei: alcançar retornos justos, abordar a ciclicidade e alcançar o crescimento. Retornos justos. Acho que ainda podemos melhorar, mas no geral, é bom. Agora temos cinco itens na coluna do meio começando a abordar essa questão. Mais de um terço do portfólio tem visibilidade, em vez de visibilidade que dura apenas três meses ou possivelmente apenas doze meses.

Agora estamos falando de visibilidade — intervalos como 2 anos, 3 anos, 5 anos; isso faz uma grande diferença. Quanto ao crescimento, lembre-se, o crescimento sempre esteve lá. Esse item sempre foi verificado, certo? Essa sempre foi a razão mais importante pela qual este mercado é tão excelente: ele crescerá.

Então verificamos esse item de crescimento. O primeiro item foi alcançado, e estamos em uma posição favorável. Agora o que precisamos fazer é manter isso, que é a segunda parte. É por isso que chamamos de um novo modelo de negócios, porque é um modelo de negócios diferente para alcançar isso.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Então esses 33%, você espera elevá-los para 50%, 60%, 70%, ou você acha que isso é irreal?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, isso não é irreal. Ainda está pendente, certo? Novamente, isso é algo que não concluímos. Demos o primeiro passo — talvez eu devesse dizer que demos os primeiros cinco passos; talvez isso seja mais apropriado. Mas ainda estamos discutindo, e isso depende da coisa do portfólio que mencionei anteriormente.

Olhe, como eu disse, temos muitos — temos clientes verdadeiramente notáveis, clientes realmente notáveis. Eles são ótimas empresas, ótimas pessoas. Eles desenvolvem tecnologia incrível. Alguns deles gostam do nosso modelo de negócios anterior. Eles gostam de fazer trimestralmente, ei, nós apenas — vamos fazer trimestralmente. Ok, tudo bem. Somos muito receptivos a isso. Não temos problemas com isso. Sabemos como fazer. Se é isso que eles querem, faremos o nosso melhor. Então esperamos...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Mas se esses clientes não se inscreverem... eles obterão oferta suficiente?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não posso administrar os negócios deles por eles. Eles têm que administrar por si mesmos, certo? Não sou o único fornecedor no mercado. Mas o que quero fazer é obter um conjunto de acordos que me tragam o tipo de diversidade que mencionei, cobrindo uma parte significativa do meu portfólio. Não precisa cobrir tudo. Nunca chegará a 100% porque existem muitos clientes lá fora que são pequenos demais, embora sejam bons clientes e negócios valiosos, mas não o suficiente para participar desta colaboração.

Esperamos por isso. Sinto que ainda existem algumas incertezas, o que pode ser um pouco insatisfatório para você agora. O ponto de aterrissagem final ainda está para ser determinado. Mas acho que se houver uma oportunidade, continuaremos a empurrá-la para cima.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Ótimo. Quero dizer, isso é muito claro, muito mais claro do que o que obtivemos de seus concorrentes em relação a acordos de longo prazo até agora. Então, realmente aprecio isso.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Eu amo o meu. Essas empresas são ótimas. De fato.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

A propósito, falando sobre questões de oferta e capacidade, dado que os preços e a demanda estão muito fortes agora. Muitos de seus concorrentes, como Samsung, Hynix, Micron, não têm espaço para aumentar a capacidade porque estão usando toda a sua capacidade fabril para DRAM, e a capacidade de DRAM também está apertada.

Mas a SanDisk e a Kioxia juntas, vocês são uma das poucas empresas que realmente ainda têm espaço para aumentar a capacidade. Não estou incentivando você a fazer isso. Só estou perguntando. Eu estava apenas perguntando.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Você está perguntando por um amigo? É assim que é?

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Como você vê essa questão? O que quero perguntar é, considerando que você pode aumentar a capacidade enquanto quase ninguém mais pode fazer isso (possivelmente apenas a YMTC da China), você pode aumentar mais capacidade? Ou você está apenas procurando otimizar a precificação agora?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Bem, pode ser um pouco mais complexo do que você pensa. Primeiro, temos aumentado a capacidade. Acho que deveríamos começar a partir desse ponto. Temos expandido — lembre-se, estamos crescendo, e a taxa de crescimento é na faixa de dois dígitos médio a alto. Este mercado é muito grande, e o volume de transações está crescendo a uma taxa de dois dígitos médio a alto. Primeiro, isso é verdadeiramente notável, certo?

O segundo ponto. Então, em circunstâncias normais, aumentaríamos a capacidade. É isso. Esse é o negócio que decidimos entrar. Temos que tomar decisões com muito tempo de antecedência. Por exemplo, a demanda para o próximo trimestre não afeta minhas decisões de capacidade.

Tenho que tomar essa decisão três anos atrás. Nosso planejamento de fábrica visa muitos anos no futuro. Mover equipamentos entre diferentes nós é muito complexo — dentro de uma fábrica, você não está apenas rodando um nó; você está rodando muitos, muitos nós diferentes ao mesmo tempo, e a transição é muito complexa.

Então você tem que tomar essas decisões com muito tempo de antecedência. Além disso, não quero me alongar muito nisso, mas pense há cerca de 12 meses; todos estavam me dizendo que estávamos investindo demais, certo? E dissemos, não, não, não. Acreditamos que o crescimento de dois dígitos médio a alto é o número correto, mas algumas pessoas disseram, bem, com base na precificação, esse não é o número correto.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Menos de 12 meses atrás.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Sim, menos de 12 meses atrás, certo? Então não podemos arcar com tais grandes flutuações de vai e vem. Como penso sobre isso? Meu pensamento é que estamos investindo a uma taxa de crescimento de dois dígitos médio a alto, e temos um ótimo parceiro na Kioxia, e o relacionamento é muito bom.

Isso tem acontecido há muito tempo, e há boas razões para isso porque é muito produtivo e muito valioso. Somos bons em planejar. Somos bons em planejar e garantir que temos tudo o que é necessário para continuar crescendo o negócio no momento certo.

Agora há uma coisa que quero dizer que é muito importante e deve ser entendida. Podemos alcançar o crescimento através de transições de nós de processo. Isso é o que chamo de produtividade de P&D. O número de bits por wafer continua a subir a uma taxa de crescimento composto mais rápida do que a taxa de dois dígitos médio a alto que mencionei.

Portanto, se apenas avançarmos através de cada nó de processo com o mesmo número de wafers, isso criaria um excesso de oferta no mercado. Então estamos constantemente ajustando essa equação. Lembre-se, cada nó de processo requer mais espaço de sala limpa. Cada nó é mais complexo, com mais etapas, mais equipamentos e requer mais espaço de sala limpa.

Mas essa dinâmica é extremamente importante, certo — se você olhar para nossas despesas de capital (CapEx) como uma porcentagem da receita, ela continua a diminuir à medida que a receita aumenta porque nossa produtividade de P&D permanece muito alta. Portanto, para os investidores presentes, isso é muito, muito importante.

Isso significa que posso alcançar o crescimento sem investir muitas novas despesas de capital. Voltando ao meu modelo anterior — sim, eliminar economicamente a ciclicidade e expandir aquelas coisas que você eventualmente descobrirá. Em última análise, por que fazemos este negócio? É para gerar fluxo de caixa livre.

Você descobrirá que este negócio é muito bom nisso porque nossos investimentos em despesas de capital são muito eficientes e podem render mais produção incremental.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Recebi algumas perguntas do público. Antes de ir para as perguntas do público, posso fazer mais uma? HBF, memória flash de alta largura de banda. Você pode falar sobre quais são os últimos desenvolvimentos em relação a ela?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Desde que fundamos a empresa e anunciamos isso em fevereiro passado, estamos muito animados com essa tecnologia. Há muito tempo acreditamos que, uma vez que entrássemos no estágio de inferência, a NAND se tornaria uma tecnologia muito importante.

Você não precisa nos convencer de que a arquitetura de memória precisa mudar para tornar a inferência escalável. Isso é essencialmente parte da HBF. Não significa que a HBF substituirá os SSDs de nível empresarial, nem significa que a HBF se tornará um substituto para a DRAM, e assim por diante.

Isso indica que, à medida que a inferência escala, existem enormes oportunidades para inovação. Para aqueles com novas ideias, como vejo a IA e a expansão em larga escala acontecendo agora, vejo isso como um enorme sinal verde para a inovação. Se você tem novas ideias, traga-as, certo?

Porque o mundo inteiro está descobrindo como escalar essa tecnologia incrível. E quanto mais rápido pudermos fazer isso — como disse anteriormente — mais sem atrito podemos escalar essa tecnologia.

É surpreendente o quão rapidamente a tecnologia pode ser disponibilizada para todos se for economicamente viável. A HBF é uma estratégia voltada para fornecer alta densidade para inferência, que é principalmente uma atividade de leitura dominante e de leitura determinística. Portanto, estamos muito animados com essa tecnologia. É nova. Estamos fabricando chips NAND atualmente, e esperamos tê-los até o final deste ano. Em algum momento do próximo ano, teremos um sistema completo. Estamos construindo controladores nela, e ainda há muito trabalho a fazer. Estamos trabalhando com clientes para estudar como eles a integrarão em suas arquiteturas, certo? Porque não é plug-and-play.

Não é que apenas conectamos componentes, e você retira outras coisas; é uma solução sistêmica. Então você tem que fazer com que seus clientes a adotem no que eles estão construindo, e estamos passando por esse processo. Continuaremos atualizando à medida que progredirmos.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Ok, parece ótimo. Agora para as perguntas do público, a primeira pergunta é: A mudança para a computação de borda ou do lado do dispositivo será uma bênção ou um risco para as previsões de crescimento da SanDisk?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não, acho — quero dizer, em qualquer lugar que você tenha uma mudança — você diz IA...

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Então, IA basicamente, IA e borda significa em seus dispositivos, como seus smartphones e computadores pessoais.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Bem, quero dizer, este é apenas o mesmo tema: a NAND está em toda parte. À medida que você começa a escalar a tecnologia, você descobrirá que precisa de mais capacidade, e temos tecnologia escalável.

Vemos isso como muito importante — é por isso que mesmo no ano passado mantivemos aquela taxa de crescimento de dois dígitos médio a alto porque este mercado tem uma característica perene.

Assim como o mundo está constantemente inovando, surgindo com novas maneiras de usar nossa tecnologia, isso é uma coisa maravilhosa.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Tenho uma boa pergunta do público: Posso pedir ao público presente que levante as mãos se você possui ações da SanDisk? Posso pedir que levantem as mãos se você possui ações da SanDisk?

Bom. Ok.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Obrigado. Estamos trabalhando muito duro para vocês.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Próxima pergunta do público: Você pode elaborar sobre as lições aprendidas com os booms e busts do passado? Os incentivos da administração em toda a indústria mudaram para evitar repetir os erros, semelhante à indústria de petróleo e gás?

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Não sei muito sobre petróleo e gás. Mas quero dizer — escute, estou na indústria de tecnologia possivelmente há mais tempo do que deveria admitir, provavelmente cerca de 40 anos, construindo tecnologias globais. Comecei minha carreira há muito tempo nos Bell Labs. E gerenciei muitas linhas de tecnologia diferentes, muitas linhas de tecnologia diferentes cobrindo hardware, software, SaaS, com escalas muito grandes.

Quando realmente entrei nesta indústria como CEO, fiquei um pouco surpreso com a forma como ela opera. Assim como você disse, todo esse ciclo de "boom e bust" — já disse isso muitas vezes — acho que é prejudicial; sempre há alguém que sente que não está recebendo o que quer: ou fornecedores são como eu era em '23, desesperadamente tentando sobreviver; ou estamos em uma situação em que as pessoas dizem: "Não consigo obter tudo o que preciso". Acho que isso se deve à forma como fazemos as coisas. Como disse anteriormente, existem algumas razões para isso, certo?

Precisamos estender o ciclo de investimento; o aumento na oferta é mais como uma função de passo, enquanto a demanda é mais como uma curva. Então, alinhar esses fatores não é fácil. Não acho que isso seja algo que devamos desistir. Também não acho que seja inevitável. Sinto que só porque tem sido assim há muito tempo não significa que deva ser assim no futuro. Talvez eu seja um pouco arrogante, mas essa é nossa abordagem. Somos inovadores. Queremos dizer que inventamos coisas novas, e isso também pode se aplicar a modelos de negócios.

Isso é basicamente o que fazemos com o dinheiro; acho que o mundo está indo bem a esse respeito. Acho que se pensarmos sobre esse modelo de negócios, sim, o que aprendemos com os booms e busts? Não faça mais isso. Realmente, seria ótimo se não fizéssemos mais isso.

Então, como podemos evitar repetir os erros? Como podemos garantir que a tecnologia que desenvolvemos obtenha um retorno justo? Isso é realmente difícil. A tecnologia é muito complexa e não é fácil. Esta é a tecnologia de semicondutores 3D; as pessoas dedicaram suas vidas a ela.

Os custos de fazer isso são muito altos. Requer despesas de capital massivas, e as fábricas são muito difíceis de construir e operar. Vamos obter um retorno justo por isso e estabelecer um modelo de negócios que possa tornar tudo isso mais suave. Acho que isso é inteiramente possível. Também acho que demos alguns passos nessa trilha e continuaremos a avançar.

Mark Newman, Bernstein Institutional Services LLC, Divisão de Pesquisa

Ótimo. Bem, o tempo acabou. Muito obrigado, David.

David V. Goeckeler Presidente e CEO

Obrigado a todos.