Клиенты-маяки или захват рынка? Как компаниям ИИ выбрать свою стратегию продаж

Автор: Джо Шмидт, Юлиан Маркс, a16z

Составлено: Omnitools

Известный клиент, за которым вы отчаянно гонитесь, может привести к потере всего рынка.

Многие стартапы с отличными продуктами ИИ тратят месяцы на то, чтобы заполучить своего первого клиента из списка Fortune 100: финансирование быстро иссякает, а основная команда застревает в сделках, которые медленно конвертируются. Основатели преследуют этих клиентов не обязательно из-за высокой стоимости контракта, а потому что они верят, что как только известный бренд появится в их материалах по продажам, последующие сделки будут легче.

В результате они вкладывают почти всю свою энергию в эти компании, доходя до того, что предлагают значительные скидки или даже платят клиентам за использование своих продуктов. Важно ли, что доход может покрыть затраты, не имеет значения; получение этого имени — цель. Тем временем те, кто действительно нуждается в продукте и готов заплатить полную цену, возможно, никогда не слышали о компании.

Этот выбор не без оснований. ИИ все еще является новой технологией, и основатели часто считают, что сначала они должны обучить рынок, тем самым по умолчанию прибегая к стратегии "клиента-маяка": securing a few top customers to establish social proof, reassuring buyers who are afraid of making the wrong decision.

Однако для многих компаний ИИ эта интуиция может быть совершенно противоположной. Их покупатели уже понимают проблему и не беспокоятся о том, что одна ошибка при покупке разрушит их карьеру; им просто нужно подтвердить, стоит ли сделка того. За каждую дополнительную неделю, которую стартап тратит на преследование известных клиентов, конкуренты подписывают сделки на более широком рынке. Для этих компаний более подходящей стратегией может быть "захват рынка": привлечение клиентов на основе четкой отдачи от инвестиций, быстрая реакция и максимальное расширение числа контрактов, не полагаясь слишком сильно на известность клиентов.

При продаже продуктов ИИ предприятиям обычно существуют две стратегии выхода на рынок: клиенты-маяки и захват рынка. Разница между ними не в качестве продукта или силе команды, а в том, что вы продаете и кому вы это продаете.

Клиенты-маяки: Доказательство новой категории с помощью топ-клиентов

Когда ИИ делает возможным выполнение ранее невозможных задач, компании по сути создают новую категорию. Эти продукты не имеют прецедентов внутри клиентской организации, нет четких существующих продуктов, которые могли бы их заменить, и у покупателей отсутствует когнитивная структура, которую можно было бы напрямую применить. Вы не заменяете Salesforce; вы изобретаете совершенно новый способ работы, что означает, что покупателям нужно сделать рискованный шаг.

В таком рынке социальное доказательство имеет чрезвычайно важное значение. Стартапам необходимо найти "клиентов-маяков": поведение этих клиентов по принятию не просто заказ; это также доказательство для всей отрасли, что эта категория действительно существует и что на эту компанию стоит делать ставку.

Harvey является типичным примером. Он предоставляет ИИ-услуги для юридических специалистов. Сегодня юридический ИИ стал зрелой категорией, но несколько лет назад на рынке практически не было игроков, и почти не было клиентов. Ранее юридические фирмы покупали исследовательские инструменты у Thomson Reuters и LexisNexis, используя эти инструменты для поиска информации, которая затем передавалась паралегалам для интерпретации и обработки; Harvey дополнительно берет на себя составление, исследование и проверку по тысячам документов.

Юридическая профессия по своей природе подчеркивает избегание рисков, поэтому ни одна юридическая фирма не хочет быть первой, кто попробует. Лишь после того, как Allen & Overy подписал контракт в конце 2022 года, а Paul Weiss последовал его примеру в начале 2023 года, другие коллеги начали серьезно обращать внимание. Сегодня годовой повторяющийся доход Harvey достиг сотен миллионов долларов, а его оценка составила 11 миллиардов долларов, но перед этим ему сначала нужно было, чтобы эти две ведущие юридические фирмы доказали всей отрасли, что ИИ может выполнить часть юридической работы.

Hebbia приняла аналогичную стратегию в секторе финансовых услуг. Она создала платформу ИИ для команд, которые тратят более 60 часов в неделю на обработку материалов высокорисковых данных. В условиях высококонфиденциальной и чувствительной к репутации торговой среды ни один фонд не хочет брать на себя первый риск. Hebbia сначала заручилась поддержкой крупных глобальных частных инвестиционных компаний, хедж-фондов и консалтинговых компаний, а затем расширилась до более чем 40% ведущих компаний по управлению активами по объему активов, включая KKR и BlackRock. Как и Harvey, рынок начал следовать только после того, как известные учреждения сделали первый шаг.

Обеспечение клиентов-маяков обычно зависит от небольших команд, личного участия основателей и высокоинтенсивного обслуживания. На подходящих рынках этот подход может привести к крупным заказам: ранние годовые контрактные суммы достигают как минимум шестизначных долларов, часто достигая семизначных. Из-за необходимости в валидации концепции, индивидуальной разработки и убеждения покупателей, которые беспокоятся о высоких затратах на ошибки, цикл продаж может длиться от 3 до 6 месяцев или даже дольше.

Команда, подписывающая заказ, часто также является командой, доставляющей продукт. Этот метод дорогостоящий и трудный для масштабирования, но он предназначен для создания новых категорий. Для первых покупателей быть ранним последователем также может принести избыточные доходы. Поэтому отличные продажи клиентов-маяков должны заставить клиентов почувствовать, что этот риск больше похож на получение преимущества, чем на несение риска ошибки.

Захват рынка: Расширение охвата с помощью экономических счетов и скорости

Если покупатели уже понимают проблему и ошибка при покупке не приведет к потере работы для принимающих решения, правила игры полностью меняются.

Эти покупатели точно знают, что вы продаете, и презентация продаж может быть очень прямой: "Я могу заменить существующее решение по более низкой цене или предоставить лучшие результаты." Вам не нужно, чтобы технический лидер звездной компании поддерживал ваш продукт. Достаточно изложить текущие затраты на главу службы обслуживания клиентов и сказать им: "Мы можем сократить эти расходы вдвое", чтобы обеспечить встречу.

Социальное доказательство все еще может ускорить сделки, но рынку не нужно убеждать, что проблема существует. На этом рынке жертва скорости часто бывает фатальной, потому что стартапы конкурируют не только с другими стартапами, но и с традиционными производителями, которые добавляют ИИ-возможности к существующим продуктам.

Например, Zendesk добавил ИИ-ассистентов, в то время как Decagon использовал агентов для замены большинства функций обслуживания клиентов, что принципиально отличается по форме продукта. Но у Zendesk уже есть клиенты. Чем больше ИИ-возможностей она добавляет каждый квартал, будь то через внутреннюю разработку или приобретения, тем труднее становится стартапам завоевывать клиентов у нее. Поэтому скорость сама по себе является ядром конкуренции. Как сказал партнер a16z Алекс Рампелл, компании должны обеспечить распределение и охват клиентов, прежде чем традиционные производители догонят в инновациях.

Stuut предоставляет случай автоматизации дебиторской задолженности, охватывающий сборы, платежи, кассовую сверку и разрешение споров. Модули дебиторской задолженности давно включены в корпоративные программные пакеты SAP и Oracle, а такие компании, как HighRadius, продают связанные точечные решения с начала 2000-х годов, но команды предприятий все еще тратят много времени на преследование счетов.

Результаты Stuut очень ясны: денежный поток клиентов улучшился на 40%, ручные задачи сократились на 70%, а средний цикл сбора сократился на 37%. Эта компания выбрала широкую целевую аудиторию клиентов на раннем этапе, приоритизируя рынок средних и низких предприятий, а не гоняясь за брендами Fortune 100. Сегодня она обслуживает производителей, дистрибьюторов и логистические компании в Мичигане, Огайо и Техасе. Традиционные решения обычно требуют от 6 до 18 месяцев для развертывания, в то время как Stuut может завершить запуск за неделю.

Decagon приняла аналогичный подход в области поддержки клиентов. Прежде чем разработать продукт, основатель провел интервью с около 100 клиентами в течение месяца, затем использовал быстрое развертывание и немедленную отдачу от инвестиций в качестве торговых точек. В течение 18 месяцев годовой повторяющийся доход компании вырос с нуля до восьмизначного числа. В 2025 году Decagon подписал более 100 новых корпоративных клиентов в отраслях путешествий, финансов, здравоохранения и розничной торговли; менее чем за 6 месяцев его оценка утроилась до 4,5 миллиарда долларов.

Продажи захвата рынка движимы демонстрациями и обычно требуют более крупных команд. Продукт должен быть достаточно стандартизирован, чтобы клиенты могли быстро подключиться и увидеть ценность. Работы по внедрению должны выполняться фронтовыми командами, обладающими навыками доставки, а не переосмыслением потребностей у каждого клиента. Поскольку масштаб является самой стратегией, модель экономических единиц должна поддерживать большое количество клиентов.

Как определить, к какой стратегии вы принадлежите

Корпоративные продажи по сути являются компромиссом между риском и вознаграждением. За каждой сделкой стоит человек, который должен подписать решение о покупке. Они хотят, чтобы одобренный продукт работал должным образом и надеются, что у них все еще будет эта работа в следующем году.

Покупатели не абстрактно оценивают продукт; они судят: сколько личного риска принесет эта покупка и какие доказательства необходимы, чтобы сделать этот риск управляемым.

Поэтому стартапы могут использовать два вопроса, чтобы определить, какую стратегию выбрать.

Во-первых, какой риск несет подписывающий покупатель?

Стоимость различных ошибок варьируется. В автоматизации обслуживания клиентов или дебиторской задолженности неправильный ответ или счет с неправильной суммой могут раздражать клиентов, но обычно могут быть исправлены. Лица, принимающие решения, могут столкнуться с плохим кварталом, но это не может разрушить их карьеру.

Подверженность риску покупателя в основном зависит от трех факторов:

1. Является ли отрасль строго регулируемой, так что ошибки поставщика превращаются в обязательства по соблюдению для покупателей;
2. Заменяет ли продукт основную систему учета предприятия или используется лишь в качестве дополнительного инструмента;
3. Направлен ли выход продукта на внешние рынки, такие как официально представленные документы или ответы, отправленные непосредственно клиентам, а не внутренние черновики, которые все еще подлежат проверке.

В юридической и финансовой сферах эти три фактора часто одновременно высоки. Фиктивная точка данных может привести к ошибкам в оценке активов, потенциально приводя к провалу всей сделки. Для этих покупателей расчет отдачи от инвестиций может не быть в центре внимания; им нужно контролировать личные риски, которые никакая скидка не может компенсировать.

Во-вторых, может ли социальное доказательство распространиться на рынке?

Некоторые рынки имеют высокую эффективность в распространении репутации, в то время как другие — нет.

Финансовые и юридические учреждения внимательно следят за своими коллегами, и статус в отрасли легко определить. Обеспечение двух ведущих учреждений может повлиять на весь рынок, потому что ранние последователи уже завершили оценку рисков для последующих участников.

Однако на фрагментированном рынке дебиторской задолженности среди средних предприятий финансовый директор в определенном регионе может не заботиться о том, использует ли ваш продукт известный бренд, и может даже не столкнуться с этой информацией. Отсутствует близкое наблюдение среди покупателей, и каждая продажа должна доказывать свою ценность с нуля, что делает помощь от имен топ-клиентов более ограниченной.

Другими словами, концентрированные рынки, которые подчеркивают статус в отрасли, могут передавать социальное доказательство; высоко фрагментированные рынки требуют от продавцов пересчитывать экономический счет в каждой сделке.

Объединение двух вопросов дает стратегическую карту:

• Высокий риск покупателя и быстрое распространение социального доказательства относятся к рынку клиентов-маяков. Несколько доверенных покупателей, принявших решение первыми, могут открыть весь рынок, как это видно в юридической работе и финансовых исследованиях.
• Ошибки легко исправить, а распространение социального доказательства слабое, относится к захвату рынка. Четкий экономический счет движет сделки, а большее покрытие клиентов выигрывает рынок, при этом автоматизация обслуживания клиентов и дебиторской задолженности являются представительными случаями.
• Социальное доказательство быстро распространяется, но покупатели не полагаются на доказательства; продукты могут распространяться через самораспространение пользователей. Например, инструменты разработки могут распространяться среди инженеров, формируя категории снизу вверх, и в этот момент может не быть необходимости создавать большую команду продаж с самого начала.
• Покупателям нужно доказательство, но влияние топ-клиентов не может достичь других покупателей; это самый сложный рынок. Компании, оказавшиеся в этом квадрате, часто сталкиваются с трудностями в том, чтобы быть замеченными внешним миром.

Некоторые поверхностные шаблоны также могут помочь в суждении: малые и средние предприятия, как правило, предпочитают захват рынка и избегают рисков, в то время как отрасли, которые не любят риски, склоняются к клиентам-маякам; дополнительные инструменты, как правило, продаются быстрее, чем замены основных систем учета. Однако отслеживание этих шаблонов в конечном итоге возвращается к двум переменным "риск покупателя" и "может ли доказательство распространиться".

Рынки не всегда могут быть четко классифицированы. Для неоднозначных случаев также можно наблюдать существующие бюджеты и грубые расчеты отдачи от инвестиций. Однако только когда риск покупателя управляем, эти сигналы могут подтвердить, что компания находится в захвате рынка. Покупатели могут иметь бюджеты и понимать экономический счет, но все равно настаивать на том, чтобы дождаться, когда сначала примет доверенное учреждение. Когда риск и экономические счета указывают в разных направлениях, риск следует ставить на первое место.

Цикл продаж также может служить быстрым проверочным инструментом. Если сделка длится более 60 дней, если команде требуется много индивидуальной настройки для подтверждения концепции, и если покупатели сначала спрашивают "Безопасно ли это?", а не "Сколько это стоит?", это указывает на то, что им нужно социальное доказательство, и компании следует принять стратегию клиентов-маяков.

В настоящее время наиболее распространенной ошибкой является противоположная: предположение, что все покупатели должны быть обучены и требуют одобрения от топ-клиентов только потому, что технология ИИ новая. Но если худший исход, с которым сталкиваются покупатели, — это просто счет с неправильной суммой, который можно исправить позже, то они не управляют карьерным риском. В этот момент появление с списком известных клиентов эквивалентно ответу на вопрос, который другая сторона никогда не задавала.

Четыре ловушки стратегии клиентов-маяков

1. Быть заложником известных клиентов. Все стартапы конкурируют за одни и те же топовые бренды, что приводит к жесткой конкуренции вокруг примерно 500 крупных клиентов. Крупные клиенты знают неотложные потребности стартапов и постоянно требуют уступок. Клиенты-маяки — это всего лишь средство для открытия рынка, а не конечная цель. После обеспечения нескольких доверенных брендов компании необходимо быстро выйти на более широкий рынок, так как подавляющее большинство доходов все еще поступает от менее известных предприятий.

2. Слава без доходов. Неправильные клиенты могут не желать сотрудничать в разработке воспроизводимого программного обеспечения, постепенно превращая стартап в консалтинговую компанию; они также могут не желать продолжать платить, что приводит к несостоятельной бизнес-модели; или суммы контрактов могут быть слишком низкими, что делает модель экономических единиц неэффективной. Худший сценарий заключается в том, что компания обслуживает известный бренд, но не получает воспроизводимого опыта, а доход недостаточен для покрытия инвестиций, в конечном итоге приводя к лишь показателю, не имеющему реальной ценности.

3. Попадание в ад пилотных проектов. Крупные компании любят пилотные проекты, и валидация концепции, которая длится 6 месяцев, но никогда не превращается в официальный контракт, может истощить лучшие таланты стартапа. Решение состоит в том, чтобы установить четкие сроки и контрольные точки для пилота и указать в контракте, что он автоматически перейдет в формальное сотрудничество при выполнении условий.

4. Освещая только один корабль. Команда чрезмерно реагирует на потребности индивидуальной настройки конкретного клиента-маяка, в конечном итоге создавая продукт, который подходит только им и не имеет ценности для других клиентов. Компания действительно обеспечила маяк, но другие корабли на рынке не последовали за этим лучом света.

Три ловушки стратегии захвата рынка

1. Умирание от несварения. Когда продукт можно продать почти любому, настоящая дисциплина заключается в том, чтобы научиться говорить "нет". Некоторые клиенты трудно подключить и получить результаты, но суммы контрактов низкие. Без строгого отбора клиентов и механизмов одобрения сделок компания может проснуться однажды с 200 клиентами, 50 из которых убыточны.

2. Захват рынка, который нельзя удержать. Если охват продаж расширяется до того, как продукт станет зрелым, компания создаст партию недовольных клиентов. Пятьдесят недовольных клиентов означают потерю продлений, в то время как 500 недовольных клиентов могут привести к репутационному кризису.

3. Ошибка в восприятии локального рынка как всего рынка. Бегать по каждой автобусной остановке в большом городе не означает, что вы действительно захватываете рынок. Большая возможность заключается в том, чтобы найти способ представить четкую отдачу от инвестиций 50 000 компаниям за пределами традиционной сети отношений.

Оптимальная последовательность: Переход от клиентов-маяков к захвату рынка

Лучшие компании не остаются в одной модели бесконечно, а сознательно переходят от клиентов-маяков к захвату рынка: сначала обеспечивая эталонных клиентов в вертикальной отрасли, доминируя в этой вертикальной области, а затем ища смежные отрасли с аналогичными характеристиками.

Путь развития Affirm является тому примером. Его ранний прорыв произошел благодаря матрасному бренду Casper. После обеспечения одного матрасного производителя Affirm продолжил преследовать почти всех производителей матрасов, затем перешел к фитнес-оборудованию и расширился на продукты, которые кажутся похожими на фитнес-оборудование, но на самом деле принадлежат к другим категориям.

Матрасы и велосипеды Peloton могут показаться не имеющими ничего общего, но оба являются высокоценными товарами, за которые потребители хотят платить в рассрочку. Affirm увидел это раньше рынка.

Поскольку клиенты-маяки определяют и подтверждают новые категории, эти новые категории в конечном итоге станут признанными рынками. Однако компании сначала необходимо заработать квалификацию для перехода от маяка к масштабному расширению. Всеобъемлющее расширение до того, как категория будет установлена, одновременно истощит наличные средства и кредитоспособность.

Ясным сигналом перехода является то, что покупатели начинают подходить с заранее выделенными бюджетами, прося продемонстрировать продукт, а не постоянно спрашивая: "Кто уже использует это?" Когда эта ситуация возникает, это указывает на то, что клиенты-маяки выполнили свою миссию, и пришло время для захвата рынка.

Заключение

Каждый основатель ИИ верит, что он изобретает будущее, и, возможно, действительно так и есть. Однако покупатели не покупают абстрактную концепцию "будущего"; они покупают доказательства или вычисляемый экономический счет.

Если покупателям нужно доказательство, идите и обеспечьте того топ-клиента, который может его предоставить; если покупателям нужен экономический счет, быстро представьте им отдачу от инвестиций, завершив подписание до того, как конкуренты или традиционные производители это сделают.