Cumbre de Sabiduría HR 2026: por qué el director de HR se ha convertido en la mano derecha del propietario y cómo ha cambiado su papel durante la guerra

¿Cómo se transforma el papel del director de HR durante crisis y guerras? ¿Cómo enfrentar los desafíos diarios y construir un sistema automatizado de gestión del conocimiento? Estas preguntas estuvieron en el centro de la discusión "HRD --- secretos de la profesión" en la Cumbre de Sabiduría HR 2026. Los altos directivos de recursos humanos discutieron la ética de la interacción dentro de los equipos de trabajo, la lucha contra el agotamiento y el liderazgo tóxico.

La moderadora Natalia Lukash junto con las ponentes del mercado indagó sobre cómo reconocer talentos ocultos y cómo trazar la línea entre la empatía y el pragmatismo financiero.

Compartieron sus errores y casos exitosos:

• Ilona Pasechnik -- HRD ALVIVA GROUP;
• Yulia Titurenko -- HRD del banco "Yuzhny";
• Tatyana Gonchar -- socia gerente de DCT Consulting.

Al iniciar la conversación, Natalia Lukash destacó los estereotipos comunes entre los propietarios y CEO de las empresas respecto al papel de HR. Según ella, a veces la dirección, que no tiene contacto cercano con los directores de HR, puede no entender la esencia y los principios de su trabajo. Parece que la esencia se reduce a fiestas o "días de pizza", sin embargo, en realidad, la percepción de la profesión debe ser diferente. La moderadora Natalia Lukash subrayó que el papel de HR va mucho más allá de la organización de eventos corporativos. Foto: Delo.ua

La moderadora sugirió a los ponentes que se abstuvieran de hablar sobre el "éxito exitoso" y que compartieran casos reales que cuenten a los candidatos en las entrevistas de HR.

La primera en compartir su experiencia fue Ilona Pasechnik. Ella enfatizó que nunca oculta a los posibles empleados el verdadero ritmo del negocio y subraya que, a pesar de las ambiciones, la empresa puede dar un giro de 180 grados a mitad de camino si el mercado o las tendencias lo requieren.

"Durante la respuesta, no solo escucho lo que la persona dice, sino que también analizo las señales no verbales. Dependiendo de lo que veo, o profundizo en los detalles si el candidato comienza a "navegar" o miente abiertamente, o me aseguro de que la persona responde sinceramente". HRD ALVIVA GROUP Ilona Pasechnik compartió los principios para llevar a cabo entrevistas y explicó cómo reconoce a los candidatos insinceros. Foto: Delo.ua

A continuación, Yulia Titurenko compartió su experiencia. Ella destacó que es importante hablar honestamente sobre las vacantes y las condiciones en la empresa:

"Siempre decimos a los candidatos que el banco hoy está en una transformación activa. Tenemos muchos cambios, nuevos proyectos, un ritmo rápido de toma de decisiones, muchas oportunidades para destacar. Pero al mismo tiempo, esto también significa una alta intensidad de trabajo, la necesidad de adaptarse rápidamente, salir de la zona de confort, asumir responsabilidades. Para algunos, esto puede ser un desafío, pero para las personas ambiciosas, es precisamente eso".

Tatyana Gonchar también compartió su herramienta algo radical. Ella relató que durante las entrevistas con gerentes y directores de activos, presentaba deliberadamente una imagen poco atractiva de la empresa:

"Siempre decía la dura verdad y, para ser honesta, asustaba intencionadamente a los candidatos con los desafíos futuros. Si la persona comenzaba a dudar, exageraba aún más. Como resultado, el 99% de ellos se quedaban en la empresa, y unos meses después del período de prueba venían y agradecían por haberlos preparado tan bien".

Luego, la moderadora Natalia Lukash señaló que en su práctica también intentaba construir entrevistas sobre la honestidad, ya que dibujar imágenes perfectas a menudo se convierte en una pesadilla para el candidato en su primer día de trabajo. Se dirigió a Ilona Pasechnik con una pregunta sobre cómo encontrar el término medio entre la empatía hacia los empleados y el pragmatismo financiero.

Ilona Pasechnik está convencida de que este equilibrio debe comenzar con un cambio de mentalidad y un paso de la paradoja del lamento constante a la concepción del cuidado a través de la claridad. La ponente instó a revisar cuidadosamente los procesos empresariales, ya que los trabajadores "agotados" a menudo gastan energía en burocracia obsoleta en lugar de en tareas reales.

"En la práctica, resulta que este personal agotado puede estar realmente sobrecargado con trabajo ineficaz. Este es un caso puntual real: alrededor del 30-40% de las personas cansadas gastan su tiempo llenando informes que ya no son necesarios. Para evitar que esto suceda, llevamos a cabo reuniones uno a uno. ayuda.

Otro caso es global, cuando el negocio entiende claramente que ya no extrae el nivel habitual de gastos, y dentro del presupuesto es necesario dejar solo a un número determinado de personas. En esencia, se trata de optimización. A lo largo de mis 25 años de experiencia, a menudo he tenido que gestionar tales procesos. Y en tales situaciones, lo más importante es actuar rápida y honestamente".

Luego, la discusión pasó a cuestiones de sistematicidad y gestión de riesgos, donde Yulia Titurenko apoyó la tesis sobre la importancia de la estrategia empresarial, que hace tres años ayudó al banco a aliviar la tensión y la discusión en torno a la aprobación de KPI.

Cuando el moderador le preguntó sobre los empleados clave "insustituibles" y las herramientas para retenerlos, Yulia enfatizó la importancia de construir procesos sistemáticos:
<<Para mí, la cuestión no es cómo retener a una persona cuando ya ha presentado su renuncia, sino cómo hacer que esta decisión no sea una sorpresa. Invertimos mucho en el sistema: en la cultura de servicio, el camino del empleado, el desarrollo de líderes. Un libro para el líder que ayuda a trabajar con el empleado en diferentes etapas de su camino en la empresa>>.

Los líderes simplemente no se comunican con su gente y no entienden su estado. La decisión de irse no se toma en un día: el proceso comienza varios meses antes de la renuncia. El secreto de la profesión de director de recursos humanos es construir un sistema donde tales crisis sean excepciones únicas". La directora de recursos humanos del banco "Yuzhny", Yulia Titurenko, explicó por qué la comunicación regular con los empleados ayuda a prevenir despidos inesperados. Foto: Delo.ua

Tatiana Gonchar señaló que hay muchas situaciones en las que la ineficacia o la singularidad de una persona obstaculizan los procesos de trabajo en las empresas ucranianas, y esto es culpa directa del departamento de recursos humanos. Como ejemplo de salida de tal crisis, citó un caso real:

"En mi práctica, hubo una situación en la que todo el negocio dependía de un tecnólogo de una empresa de conservas, y la receta de sus champiñones en escabeche era de su propiedad. Este especialista era una persona de humor: los procesos en la empresa podían detenerse por completo dependiendo de cómo había dormido. La empresa sufrió enormes pérdidas por esto".

Junto a él trabajaba una chica muy inteligente. El tecnólogo no quería ser mentor, pero gracias a su capacidad de comunicación y flexibilidad, ella comenzó a adquirir gradualmente su conocimiento en el proceso de trabajo. Nos dimos cuenta de que esta era nuestra oportunidad y apoyamos sistemáticamente este proceso. Alrededor de seis meses después, ella ya podía hacer absolutamente todo por sí sola. Este caso llevó a la empresa a reestructurar completamente su sistema de gestión del conocimiento, ya que tenían muchos cuellos de botella similares".

Continuando la conversación, la moderadora Natalia Lukash planteó el tema de los "genios tóxicos": empleados de alto rendimiento que generan grandes beneficios para el negocio, pero al mismo tiempo tienen un impacto tóxico en el equipo. Se dirigió a Ilona Pasechnik con la pregunta de si había tenido personas así en su práctica, y cómo logró neutralizar su influencia destructiva en el equipo sin dañar el negocio.

Ilona Pasechnik estuvo de acuerdo en que en muchos holdings, debido a los altos indicadores, tales líderes son tratados como "santos", cerrando los ojos a su comportamiento. Sin embargo, propuso luchar contra este fenómeno en términos de pragmatismo financiero: "Si un alto directivo genera enormes ingresos para la empresa, a CEO y accionistas les gusta mucho. Por lo tanto, a menudo se forma una relación especial con estas personas. Me han dicho varias veces: 'Solo no lo toques, tratemos de ser cautelosos, tal vez cerremos los ojos a algo'. medallas: ¿cuál es la rotación de personal en su departamento?

Otra opción: cuando un "genio" se centra en su experiencia, colocamos a una o dos personas lo más resistentes al estrés posible a su lado, actuando como un amortiguador en la comunicación con otros departamentos. Y al mismo tiempo, preparamos activamente un plan B: extraemos contactos, documentamos procesos, adquirimos experiencia. Y cuando la red de seguridad está lista, es hora de despedirse de esa persona. Estoy convencida de que no debe haber "santos" en la empresa, porque a largo plazo eso destruye la compañía desde adentro.

Natalia Lukash confirmó estas palabras con datos de un estudio de Harvard Business Review, según el cual el costo de un trabajador tóxico es el doble que el de su despido y la contratación de un nuevo especialista, y cedió la palabra a Tatiana Gonchar para presentar herramientas de evaluación.

Tatiana Gonchar destacó que la tolerancia a la toxicidad destruye cualquier sistema, y propuso influir en tales líderes a través de métricas y herramientas de retroalimentación objetiva:

"Quiero ofrecer herramientas prácticas que he utilizado. Si la empresa tolera tal comportamiento, destruye el sistema. Como HR, propongo implementar una evaluación objetiva, por ejemplo, el método de "360 grados" en competencias. Las herramientas de Korn Ferry, que evalúan el estilo de liderazgo y el ambiente, funcionan muy bien.

Tuve un caso en el que realizamos una evaluación para una gran empresa metalúrgica. Un líder extremadamente directivo y tóxico se sorprendió al ver cómo realmente lo percibían sus subordinados y colegas. Ya en uno o dos meses, vimos cambios positivos reales en su estilo de gestión y forma de comunicarse.

Pero si incluso después de esto la persona no está dispuesta a cambiar, no quiere ir a coaching o trabajar en sí misma, entonces, sin duda, hay que despedirse, porque a partir de ahí será más costoso.

Al final del panel, el moderador propuso a las ponentes un simbólico blitz final: recordar su error profesional más doloroso que les hizo querer abandonar la profesión para siempre. La socia gerente de DCT Consulting, Tatiana Gonchar, explicó cómo identificar a los líderes tóxicos a través de una evaluación objetiva y cambiar su comportamiento. Foto: Delo.ua.

Yulia Titurenko señaló que la decepción generalmente no proviene de un solo error, sino de la fatiga acumulada; sin embargo, una cultura corporativa adecuada y el apoyo del líder de la empresa ayudan a superar cualquier crisis:

"En el banco hablamos abiertamente sobre que se puede cometer errores. Especialmente si la empresa se está transformando activamente. Si las personas temen cometer errores, dejan de asumir responsabilidades, dejan de proponer nuevas soluciones y el desarrollo se detiene. Por eso nuestra cultura no es una cultura de castigo por errores, sino una cultura de aprendizaje. Un error no es razón para despedirse o renunciar.

Para Tatiana Gonchar, la lección principal fue la transición de la consultoría al sector corporativo, donde tuvo que deshacerse de las ilusiones sobre la eficacia automática de los reglamentos bien redactados sin trabajar con personas reales.

"Para mí no fue exactamente un error, sino más bien un error sistémico de pensamiento, cuando pasé por primera vez de la consultoría a la posición de directora de HR en el sector corporativo. Creía sinceramente que si construía sistemas de HR efectivos de manera perfecta y genial, la empresa se volvería automáticamente más eficiente. Pero eso fue un gran error. Pero así no funciona. Una lección valiosa: por muy genial que sea el sistema que escribas, no funcionará si no cambias el comportamiento de los líderes que toman decisiones de gestión.

Ilona Pasechnik concluyó el blitz de confesiones diciendo que la crisis del idealismo juvenil casi la llevó a cambiar de carrera.

"No voy a entrar en detalles sobre los fracasos, pero, por supuesto, los hubo. En su momento, realmente pensé en dejar la profesión. Fue un momento existencial debido al idealismo juvenil: intentas dar lo mejor de ti para la empresa y luego ves que no funciona del todo o no como soñabas. Pero, a pesar de todo, amo mi trabajo. Y por último: no tengan miedo de salir de su zona de confort, porque es ahí donde realmente crecemos.",

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