Глобальные платежи: марафон на выносливость для честных игроков

Статья | Sleepy.txt

Платежная индустрия Китая переживает беспрецедентную масштабную перестановку.

С одной стороны, мелкие и средние игроки тихо покидают рынок группами. К концу 2025 года центральный банк аннулировал в общей сложности 107 платежных лицензий, сократив число оставшихся лицензированных учреждений до 163, что на 40% меньше пиковых показателей отрасли.

С другой стороны, ведущие институты агрессивно расширяются любой ценой. В 2025 году Caifutong от Tencent завершила индустриальные изменения, увеличив свой зарегистрированный капитал с 15,3 млрд юаней до 22,3 млрд юаней. Вскоре после этого Douyin Pay и Wangyin Online от JD последовательно инициировали увеличение капитала на суммы от сотен миллионов до десятков миллиардов.

Поскольку прибыль на существующем рынке сжата до предела, а внутренние регуляторные красные линии ужесточаются, единственный выход — глобализация.

Причина, по которой гиганты готовы вкладывать значительные средства в выход на зарубежные рынки, заключается в том, что прибыль на внутреннем рынке стала минимальной. Внутренняя комиссия за платежи долгое время колебалась между 0,3% и 0,6%, в то время как средняя комиссия за зарубежные трансграничные платежи часто достигает 1,5%–3%. Столкнувшись с этим 3–5-кратным разрывом в прибыли, любой капитал, стремящийся к росту, вынужден обратить свой взор на глобальный рынок.

Однако захват этой возможности — задача не из легких. Зарубежный рынок больше не является так называемым «голубым океаном»; он полон строгих регуляторных красных линий и сложных финансовых баталий. Расширение платежей за рубеж — это дорогостоящая и затяжная война.

Захват лицензий, покупка времени

Первый шаг для входа в этот «голубой океан» — найти способ получить входной билет.

Зарубежная платежная лицензия — единственный билет для входа в местную расчетную систему. Однако стоимость этого билета намного превышает воображение. Заявочный сбор — это лишь верхушка айсберга; настоящая проблема заключается в длительном занятии капитала и альтернативных издержках в течение длительного периода рассмотрения.

Например, на рынке США период подачи заявки на лицензию Money Transmitter License (MTL) обычно составляет от 12 до 18 месяцев. Заявочный сбор, который может достигать шестизначных сумм, — это лишь видимые расходы. Настоящее препятствие — чрезвычайно высокая стоимость занятия капитала. На примере Калифорнии и Нью-Йорка, депозиты безопасности составляют до 500 000 и 1 000 000 долларов соответственно. Заявочные сборы для отдельных штатов обычно исчисляются тысячами долларов, а ежегодные расходы на обслуживание варьируются в зависимости от штата, некоторые из них достигают десятков тысяч долларов. Этих затрат достаточно, чтобы обанкротить большинство растущих компаний.

Однако эти расходы также превратятся в защитный ров для компании. Как только вы выдержите длительный период финансового напряжения, вы пожнете огромные дивиденды от расширения бизнеса.

Air Cloud Remittance — очень типичный пример. За последнее десятилетие Air Cloud Remittance накопила более 80 платежных лицензий по всему миру, организовав эту засаду за годы вперед, что наконец окупилось в 2025 году. В 2025 году их годовой регулярный доход (ARR) сразу превысил отметку в 1 миллиард долларов. Стоит отметить, что им потребовалось целых 9 лет, чтобы заработать первые 500 миллионов долларов ARR, но скачок с 500 миллионов до 1 миллиарда занял всего 1 год.

Еще один игрок, который использовал лицензии для взлета бизнеса, — LinkedDigits. Имея на руках 66 глобальных лицензий, LinkedDigits достигла общего объема платежей (TPV) в 198,5 млрд юаней в первой половине 2025 года, что является ошеломляющим ростом на 94% в годовом исчислении.

Многие богатые, но нетерпеливые капитальные гиганты часто предпочитают тратить деньги, чтобы сэкономить время.

Payoneer однажды потратила почти 80 миллионов долларов на приобретение EasyLink Payment, по сути, чтобы купить лицензию. Позже Airwallex приобрела SUREPAY, Huiying SUNRATE и CHINA PAY, чтобы избежать длительного процесса утверждения лицензии, следуя тому же принципу.

Поскольку стоимость входных билетов уже так высока, может ли последующий операционный масштабный эффект снизить затраты? Реальность, вероятно, гораздо менее оптимистична, чем можно было представить.

Расходы на комплаенс и нехватка талантов

Система комплаенса — это фундамент, поддерживающий глобальные расчеты, а также самые тяжелые скрытые расходы трансграничных платежей.

Первый контрольный пункт комплаенса для трансграничных платежей — это система борьбы с отмыванием денег (AML) и «Знай своего клиента» (KYC). Каждый раз, когда компания выходит на новый рынок, она должна установить процессы проверки личности клиентов, соответствующие местным правилам.

В ЕС это означает соблюдение Общего регламента по защите данных (GDPR) и Пятой директивы по борьбе с отмыванием денег (5AMLD); в Соединенных Штатах необходимо соблюдение Закона о банковской тайне (BSA) и требований Сети по борьбе с финансовыми преступлениями (FinCEN).

Построение каждой системы комплаенса требует выделенных юридических, риск-контрольных и технических команд, с затратами, достигающими миллионов долларов. Еще сложнее то, что стандарты комплаенса не высечены в камне. В 2025 году официально вступил в силу Закон ЕС о цифровой операционной устойчивости (DORA), требующий от всех финансовых учреждений установить более строгие механизмы кибербезопасности и отчетности об инцидентах.

Это означает, что платежные компании должны не только иметь дело с существующими правилами, но и постоянно отслеживать, интерпретировать и внедрять новые регуляторные требования. Каждое регуляторное обновление может вызвать цепную реакцию капитального ремонта систем, реструктуризации процессов и обучения персонала.

Это давление исходит не только из-за рубежа, но и от внутренних регуляторов через ретроспективные проверки. Из-за чувствительного характера трансграничных транзакций внутренние регуляторы быстро ужесточают требования к офшорному комплаенсу. В 2025 году внутренняя платежная индустрия получила около 75 штрафов на общую сумму, превышающую 200 миллионов юаней. За этими штрафами три типа нарушений AML стали основным фокусом.

Более тревожным для бизнеса, чем эти явные потери, является кадровый дефицит, который поддерживает эту систему.

Китаю не хватает высокоэффективных интернет-талантов, но действительно существует крайняя нехватка комплексных талантов в области глобального финансового комплаенса. Эта нехватка создала огромный разрыв в стоимости специалистов по комплаенсу по сравнению с обычными должностями. В ведущих внутренних частных предприятиях годовая зарплата в 1,5 миллиона юаней — это только отправная точка. Однако, если посмотреть на более развитые финансовые инфраструктуры, такие как Гонконг или Соединенные Штаты, эта цифра может взлететь до более чем 2,5 миллионов гонконгских долларов или 350 000 долларов США.

За каждую дополнительную единицу прибыли, которую получают компании, выходящие на внешний рынок, они должны платить дополнительную единицу затрат с точки зрения кадрового рычага. Проблема в том, что когда компании наконец заплатили пошлину, получили билет, ждет ли их действительно стабильный период для получения выгод?

Плата за глобализацию

Трансграничные экспедиции никогда не были дешевыми; все международные амбиции в конечном итоге требуют уплаты очень дорогой пошлины.

Возьмем, к примеру, Paytm, который когда-то называли «индийской версией Alipay». После получения инвестиций в размере около 3,36 триллиона рупий от Ant Group, эта компания когда-то доминировала на индийском рынке. Однако в январе 2024 года запрет Резервного банка Индии запретил ей принимать депозиты, участвовать в кредитных операциях и отрезал ее платежные возможности, что привело ее прямо в бездну.

В конечном счете, так называемый запрет был на самом деле отказом Индии от китайского капитала. Когда национально значимый финансовый инструмент несет глубокий китайский отпечаток, его рост в Индии, на его родной территории, стал невыносимым первородным грехом.

К августу 2025 года, когда Ant Group полностью вышла, убытки от ее первоначальных инвестиций составили 1,57 триллиона рупий (около 20 миллиардов долларов США), а сама Paytm понесла значительный удар, при этом ее выручка упала на 32,7% в годовом исчислении.

Отступление Paytm служит напоминанием о том, что, хотя это может показаться расчетом по счетам, на самом деле это установление правил. Тот, кто контролирует платежный канал, держит ключ к бизнесу. В настоящее время китайское производство находится в «Эпохе открытий», а новые энергетические транспортные средства и умная бытовая техника в полном составе устремляются за границу. Эта исходящая модель по сути означает, что компании отправляются в мир в одиночку.

Что нас отличает, так это то, что японские гиганты часто выезжают за границу с набором финансовых систем торговых компаний. Такие компании, как Mitsui и Mitsubishi, не только продают автомобили, но и через внутренние аффилированные финансовые компании и банковские консорциумы контролируют всю цепочку финансирования от завода до розничного конца. Когда японские автомобили продаются в Южной Америке или Юго-Восточной Азии, эти торговые компании напрямую предоставляют финансирование запасов местным дилерам и предлагают потребителям высококонкурентные кредиты. Это означает, что японские автопроизводители контролируют каждый финансовый контрольный пункт в сети продаж.

Напротив, расширение китайских автокомпаний за рубежом больше похоже на «стрикинг». Несмотря на достижение экспортного масштаба в 6,4 миллиона автомобилей в 2024 году, все еще существует нехватка надежной системы финансовой поддержки. Наши автокомпании, как правило, сталкиваются с проблемами дорогого финансирования и трудного взыскания дебиторской задолженности за рубежом. На таких рынках, как Россия или Иран, из-за отсутствия всеобъемлющего финансового контроля цепочка дебиторской задолженности становится мгновенно уязвимой при столкновении с колебаниями обменного курса или расчетными санкциями.

Хотя Sinosure застраховала 17,5 миллиардов долларов экспорта комплектных автомобилей в 2024 году, сталкиваясь с будущей целью экспорта миллионов автомобилей ежегодно, полагаться только на частичные корректировки политики очевидно недостаточно. Большой бизнес должен сопровождаться большой ledger-177">бухгалтерской книгой. Если у китайских автокомпаний нет набора финансовых услуг, которые действительно понимают рынок и могут хорошо управлять глобальными бизнес-счетами, независимо от того, какой большой шаг они сделают, он будет основан на шаткой почве.

Поскольку после столкновения со стеной в глубоких водах правил глобализации, может ли поиск геополитической тихой гавани стать эффективным козырем для китайских компаний, чтобы обеспечить пространство для роста?

Фрагментированная глобализация

При ведении бизнеса за рубежом настоящие победители и проигравшие часто находятся не в коммерческой конкуренции, а в тех неконтролируемых внешних правилах.

То, что часто убивает зарубежную платежную компанию, — это не технологическая отсталость, а указ местного регуляторного органа. Возьмем Paytm в качестве примера: на фоне все более сложных китайско-индийских отношений, даже несмотря на то, что у Paytm сотни миллионов пользователей на индийском рынке, ей суждено стать самой заметной целью. Проверка, с которой столкнулся TikTok в Соединенных Штатах, следует той же логике. Пока существуют сомнения в «безопасности данных», замкнутый цикл ее платежного бизнеса никогда не может быть полностью завершен. Это стало жестким риском, который невозможно полностью избежать с помощью денег в процессе расширения за рубежом.

В этой среде китайские компании вынуждены принять стратегию выживания «Китай+1», сохраняя свою основную базу в Китае, при этом рассредоточивая ключевые цепочки поставок и пути расчетов в регионы с более низкими геополитическими рисками.

Это объясняет, почему Ближний Восток стал капитальным центром в 2025 году. Относительно дружелюбная политическая атмосфера в ОАЭ и более 50 миллиардов долларов потенциала электронной коммерции обеспечили редкий буферный период для китайских платежных компаний. К 2025 году число активных китайских бизнес-членов в Дубае превысило 6 190, совместно ищущих офшорное расчетное решение, которое может обойти давление традиционной системы SWIFT.

Однако так называемые «тихие гавани» также повышают свои пороги с каждым днем. Такие места, как Вьетнам, быстро ужесточают политику «отмывания происхождения», чтобы не попасть в тарифные неприятности, строго проверяя предприятия, которые стремятся только изменить свой внешний вид для доставки. Этот сдвиг в направлении напрямую вынуждает большое количество платежных и логистических компаний переезжать и обращать свое внимание на индонезийский рынок, который предлагает больше политических послаблений.

Согласно отчету McKinsey 2025 года, глобальный платежный ландшафт разваливается. Для сегодняшних платежных игроков полагаться только на хороший продукт уже недостаточно. Вы также должны научиться танцевать в кандалах, перемещаться между международной политикой и ходить по канату, чтобы найти это крайне ограниченное пространство для выживания.

Эпилог

Сегодня расширение платежных услуг по всему миру вышло за рамки простого показа лица. Настоящая проблема сейчас заключается не в изучении логики взаимодействия интерфейсов, а в том, чтобы увидеть, кто способен отремонтировать или даже заменить эту устаревшую глобальную финансовую инфраструктуру.

В битве за глобальное расширение глубина ваших карманов — это, по сути, ваша толерантность к риску. Поскольку все спекулянты, желающие срезать углы и воспользоваться преимуществами, покидают сцену, вторая половина международных платежей превратилась в марафон на выносливость для «честных игроков».

В прошлом мы привыкли к скорости, привыкли использовать дивиденды устоявшихся моделей, чтобы бросить вызов старому миру. Но теперь мы должны привыкнуть к медлительности, привыкнуть к кропотливому созданию наших кредитных активов в финансовом фундаменте чужой земли, кирпичик за кирпичиком.

Для китайских платежных гигантов международное расширение — это больше не выбор, а экспедиция на жизнь и смерть. На пути к глобальному расширению нет коротких путей, и самый стабильный путь — это часто самый дорогой и долгий. Только когда каждая инвестиция превращается в солидную инфраструктуру комплаенса, китайские компании могут наконец выйти за рамки установки киосков перед другими и начать управлять своей собственной кассой.