Après deux ans et demi de démarrage, l'entreprise devient en fait plus "traditionnelle" après une transformation AI complète

Auteur : Kazk de Digital Life

Aujourd'hui, c'est un moment assez spécial.

Cela fait déjà deux ans et demi que j'ai ouvert mon entreprise, et cela fait un an que je suis officiellement en activité.

Au cours de ces deux années et demie, l'entreprise a traversé de nombreuses tempêtes, avec plusieurs moments critiques pour sa survie, mais heureusement, nous avons survécu.

Et en plus, nous nous en sortons plutôt bien, car l'entreprise doit bientôt déménager à nouveau.

Avec le nombre croissant d'employés, bien que l'équipe et les activités se soient déjà développées prudemment, il n'y a tout simplement plus assez de place. Nous avons déménagé dans nos nouveaux bureaux à la fin de l'année dernière, mais maintenant, nous devons encore changer de maison.

Il y a quelques jours, en discutant avec des amis, tout le monde semblait un peu surpris. Ils ont dit : "Vous utilisez tant d'IA, pourquoi recrutez-vous encore des gens ? Théoriquement, il devrait y avoir de moins en moins de personnes, et les bureaux devraient devenir de plus en plus petits, non ? Ne devrions-nous pas être une dizaine dans une pièce, chacun avec une dizaine d'employés numériques, et ainsi réduire le travail de plusieurs centaines de personnes ?

C'est ça, l'IA, ça sonne tellement avancé, tellement séduisant.

J'ai dit que c'était des bêtises.

La réalité est que notre taux de pénétration de l'IA est presque de 100 %. Pratiquement tous les employés de l'entreprise sont divers Agents, et tous les postes, y compris la finance, les ressources humaines, le juridique, le commerce, l'agent, l'exploitation, etc., utilisent des Agents pour gérer divers processus et outils.

Cependant, certaines choses ne peuvent tout simplement pas être accélérées par l'IA, et ces choses sont devenues les tâches les plus importantes pour nos employés humains.

Plus l'IA est avancée, plus nous utilisons l'IA, et dans l'esprit de tout le monde, y compris le mien, nous devenons de plus en plus "traditionnels".

C'est un phénomène très intéressant. Lors d'une interview il y a quelques jours et lors d'un dîner avec des amis le soir, beaucoup étaient en fait très intéressés par la transformation AI des entreprises, donc ils ont souvent discuté avec moi et m'ont demandé pourquoi je ne partageais pas ces expériences.

Ainsi, aujourd'hui, à ce moment où j'ai ouvert mon entreprise depuis un an, je me permets de partager avec vous comment, en tant que petite entreprise de moins de 40 personnes avec des activités relativement traditionnelles, nous utilisons l'IA dans notre organisation.

Je ne me place évidemment pas en tant que patron à succès pour dire aux autres comment gérer une entreprise, nous sommes encore loin du succès, mais je pense que je peux partager un peu de mon expérience.

Alors, commençons.

I. Transformation AI complète

J'ai rencontré de nombreuses entreprises, et lorsque les gestionnaires d'entreprise parlent de transformation AI, leur première réaction est souvent très similaire. C'est-à-dire qu'ils veulent mettre en place un système, ou trouver un responsable, puis établir une plateforme AI.

Cela semble professionnel et très rassurant.

Je comprends très bien cette idée. Il y a longtemps, lorsque je faisais des consultations, nous avons également fait cela.

Mais nous avons ensuite découvert que cette approche avait ses pièges.

Cela semble le plus organisé, mais c'est aussi le plus susceptible de transformer l'IA en un autre centre de planification au sein de l'entreprise.

Par exemple, si les ressources humaines rencontrent un problème de sélection de candidats par l'IA, elles commencent par exprimer leurs besoins.

Ou si le commerce souhaite créer un outil d'analyse des clients par l'IA, ils écrivent d'abord un document de besoins.

Le problème survient sur le terrain, mais les besoins doivent passer par plusieurs niveaux de personnes avant d'atteindre ceux qui vont réellement créer l'outil.

Nous savons tous que l'information est sujette à des pertes. À chaque transmission, le contexte perd beaucoup d'éléments, et lorsque le produit est enfin créé, le monde a déjà changé.

Et le plus ennuyeux, c'est que les personnes de première ligne deviennent de plus en plus douées pour exprimer des besoins, tandis que ceux de la plateforme deviennent de plus en plus doués pour utiliser l'IA.

Au final, les seules personnes qui possèdent réellement la capacité de création dans l'entreprise sont toujours ces quelques individus.

Mais je pense que l'organisation à l'ère de l'IA ne devrait pas être ainsi. Elle devrait être une organisation où chacun peut utiliser l'IA ou créer des outils avec l'IA pour résoudre des problèmes, et non se limiter à la soi-disant plateforme AI.

C'est pourquoi, que ce soit dans ma propre entreprise ou en discutant avec des amis qui ont des entreprises, je donne toujours un conseil très mesuré.

Pour les entreprises dont le nombre d'employés ne dépasse pas 100, la création d'une plateforme AI doit être faite avec prudence.

Ce n'est pas que la plateforme AI n'a pas de valeur. Pour les systèmes de grande envergure, les logiciels de comptabilité, les autorisations unifiées et les bases de sécurité, il est évident qu'il faut des professionnels pour s'en occuper.

Mais cette soi-disant plateforme devrait être aussi mince que possible.

Elle doit garder les autorisations, la sécurité, les coûts, les normes de données et les lignes rouges à ne pas franchir, puis résoudre des problèmes comme les serveurs, les tokens, etc. Les autres tâches, qui sont étroitement liées aux activités et qui changent chaque jour, doivent être résolues par ceux qui sont les plus proches du problème.

Que vous utilisiez directement un Agent, que vous créiez des outils avec un Agent, que vous fassiez du scraping, que vous écriviez des scripts ou que vous fassiez de l'automatisation des processus (RPA), peu importe, mais cela doit être résolu par vous-même.

Car seuls eux peuvent vraiment comprendre où se trouvent les points de douleur, et la perte d'information dans l'interaction est la plus faible.

Ainsi, dans notre entreprise, il peut être très brutal. Beaucoup de choses et de processus nécessitant une optimisation se produisent, mais il n'y a pas de soi-disant poste pour vous aider à les développer. Seules vous et l'Agent, que ce soit Codex, Workbuddy, Claude Code, etc., pouvez les résoudre. Peu importe, mais cela doit être résolu par le personnel opérationnel.

Ce processus peut sembler très peu attrayant au début.

Certaines personnes ne savent pas décrire, d'autres ont peur du code, et certaines passent des heures à créer quelque chose de juste à peine utilisable.

En fait, beaucoup de tâches, la première fois qu'elles sont résolues par un Agent, sont plus lentes que de le faire manuellement.

Mais cette maladresse est particulièrement importante.

Croyez-moi, l'IA n'est pas si compliquée. Quand une personne crée pour la première fois quelque chose qui résout ses problèmes au travail, même si c'est très rudimentaire, son ressenti par rapport à son travail change.

Avant, il devait simplement supporter le processus, supporter les aspects qu'il n'aimait pas.

Maintenant, il sait pour la première fois que le processus peut aussi être modifié par lui-même.

J'ai réalisé plus tard que ce que la transformation AI offrait aux employés ordinaires n'était peut-être pas seulement l'efficacité, mais aussi un pouvoir d'action longtemps oublié.

J'encourage fortement chacun à utiliser des Agents pour optimiser les aspects qu'ils trouvent insatisfaisants dans leur travail.

C'est ce que je considère comme la transformation AI, c'est pourquoi je soutiens maintenant cette structure "plateforme mince, première ligne épaisse".

II. Données pilotent tout

Bien sûr, donner un Agent à chaque personne ne fera pas automatiquement d'une entreprise une organisation de l'ère AI.

Beaucoup d'entreprises viennent me parler de transformation AI, et j'entends souvent le même problème.

Elles n'ont pas de données.

Les réunions passées n'ont pas de compte rendu complet, les communications avec les clients sont éparpillées dans les messages de différentes personnes, et même les contrats et devis n'ont pas de version unifiée. Après la fin d'un projet, il n'y a même pas de retour d'expérience.

Beaucoup des expériences les plus importantes ne résident que dans l'esprit de quelques anciens employés.

Alors, quel Agent peut faire cela ? Aucun.

Pour une organisation, je crois de plus en plus que :

L'Agent n'est pas si important, les données sont ce qui compte le plus.

Je crois fermement à l'émergence des données.

Nous, chez Virtual Media, faisons des affaires de MCN, avons signé des centaines d'influenceurs et avons collaboré avec près de plusieurs centaines de marques.

Les données de contenu passées, les données commerciales, les données de collaboration, nous essayons de les conserver autant que possible comme des actifs de données en interne.

Et les éléments qui sont difficiles à intégrer dans des champs standard seront également considérés comme des caractéristiques, étiquetés de manière non structurée, puis regroupés dans des tableaux multidimensionnels sur Feishu.

Sans parler de tous nos comptes rendus de réunions, documents, connaissances, SOP, qui iront également dans la base de connaissances.

L'équipe d'agents passe maintenant ses journées à étiqueter les nombreux influenceurs avec lesquels nous avons collaboré.

Bien sûr, cela demande beaucoup d'efforts.

Beaucoup de ces enregistrements ne montrent pas de valeur immédiate, les étiquettes ne peuvent pas être parfaites du premier coup, et même un détail enregistré aujourd'hui peut ne pas être utile pendant six mois.

Mais je pense toujours qu'il est important de conserver ces données.

Car une entreprise ne possède jamais seulement l'argent sur son compte, les équipements dans ses bureaux et la liste de ses employés.

Elle possède également toutes les données et contextes accumulés au fil des ans.

Les modèles peuvent être achetés, les tokens peuvent être achetés, chaque entreprise peut utiliser Codex.

Mais croyez-moi, le contexte qu'une entreprise a accumulé au fil de milliers de jours spécifiques est quelque chose qu'on ne peut presque jamais acheter à l'extérieur.

Ainsi, la stratégie que je promeus en interne est de conserver tout ce qui doit être conservé.

Mais ce "tout ce qui doit être conservé" ne signifie pas simplement jeter tout dans la base de connaissances ou dans des tableaux multidimensionnels.

Car les conflits dans le monde réel sont trop nombreux, les anciennes règles sont mélangées avec les nouvelles depuis trop longtemps, tout comme le code que nous générons actuellement avec Vibe Coding. Par exemple, deux départements ont deux définitions différentes pour le même indicateur, et des modèles de contrats obsolètes apparaissent encore en tête des résultats de recherche. L'Agent ne va pas résoudre ce chaos pour l'organisation.

Il choisira simplement quelque chose qui ressemble le plus à une réponse, puis exécutera l'erreur à la vitesse de l'IA.

Ainsi, les données que nous conservons doivent avoir une source, une date et un responsable.

Les anciennes données doivent être courageusement abandonnées, les définitions conflictuelles doivent être tranchées, et les décisions qui affectent l'argent, les contrats et les personnes doivent être régulièrement vérifiées et nettoyées.

Il est essentiel de comprendre que l'Agent ne rendra pas une entreprise chaotique automatiquement avancée et ordonnée.

La gouvernance des données derrière tout cela est le véritable travail difficile, mais c'est également une condition suffisante et nécessaire pour faire un bond en avant dans l'AI de l'organisation.

III. Retour à l'essence des postes

Une fois que les données commencent à s'accumuler et que l'Agent entre réellement dans chaque poste, une autre chose intéressante se produit.

Les gens ne deviennent pas plus comme des machines.

Au contraire, ils deviennent de plus en plus humains.

Prenons un exemple : auparavant, un commercial passait peut-être 50 % de son temps à organiser des données, à créer des tableaux, à rechercher des informations, à modifier des contrats, et l'autre 50 % à rencontrer des clients.

Maintenant, la majeure partie de ce travail a été absorbée par l'Agent, et il n'a peut-être besoin que de 20 % de son temps. Les 80 % restants peuvent être consacrés à rencontrer des clients, à comprendre ce qui les préoccupe vraiment, et à rendre les propositions plus complètes et détaillées.

Nos agents font également de même.

Auparavant, ils passaient beaucoup de temps à collecter des données, à organiser des enregistrements et à confirmer à plusieurs reprises. Maintenant, ces tâches peuvent progressivement être confiées à l'Agent, ce qui leur permet de discuter davantage avec un influenceur, d'écouter plus attentivement l'état actuel de l'autre partie, et de passer plus de temps à entretenir une relation difficile à quantifier.

Les ressources humaines, le juridique, le contenu, l'exploitation, c'est en fait la même chose.

L'IA excelle dans l'élimination des tâches qui peuvent être décrites, répétées et vérifiées.

Une fois que ces tâches sont progressivement retirées, ce qui reste est précisément ce qui est le plus difficile à accélérer.

La communication sincère entre les gens.

Pour nous, une entreprise dont les activités sont très traditionnelles et presque exclusivement orientées vers le B2B, cela devient particulièrement concret.

Par exemple, un client, après avoir rencontré un problème, est-il encore disposé à répondre à votre appel ?

Un influenceur est-il prêt à vous confier les prochaines années de sa carrière ?

Ces éléments, Codex peut vous aider à préparer des matériaux, à se souvenir des détails, à faire le retour d'expérience de chaque communication.

Mais il ne peut pas vous faire vivre le temps, ni vous faire échanger face à face avec l'autre partie.

C'est pourquoi je dis toujours qu'à l'ère de l'IA, la confiance et la marque sont des choses plus précieuses que des diamants.

Ces éléments sont très difficiles à accumuler et nécessitent toujours beaucoup de temps pour être cultivés.

En face de vos clients, lorsque vous tenez vos promesses, vous accumulez des points. Lorsque des problèmes surviennent et que vous n'esquivez pas, mais que vous résolvez courageusement les choses, vous accumulez des points. Lorsque l'autre partie traverse des moments difficiles, vous ne vous contentez pas d'envoyer des politesses, mais vous vous présentez réellement pour voir si vous pouvez aider, encore un point.

C'est extrêmement lent.

Mais paradoxalement, plus l'IA est rapide, plus cela devient précieux.

C'est aussi pourquoi, plus nous avons d'Agents, plus l'entreprise devient traditionnelle.

Le commerce ressemble de plus en plus à celui d'autrefois, où il faut constamment sortir, s'asseoir avec les clients.

Les agents ressemblent également de plus en plus à ceux qui doivent vraiment connaître les influenceurs, comprendre les influenceurs et les accompagner sur une certaine distance.

Les gestionnaires ne peuvent également plus se cacher derrière des rapports, ils doivent faire face aux conflits, prendre des décisions et assumer les résultats.

L'IA a résolu tous les problèmes liés à l'efficacité, mais la couche la plus ancienne de la relation entre les gens a été mise en lumière.

IV. Le temps économisé

En écrivant cela, une question est en fait très cruelle.

C'est-à-dire, où va le temps économisé par l'Agent ?

Beaucoup d'entreprises parlent de transformation AI, et ce qu'elles aiment le plus calculer, c'est le temps de travail économisé.

Un processus qui prenait auparavant 4 heures ne nécessite maintenant que 20 minutes. Un poste qui pouvait auparavant servir 20 personnes peut maintenant en servir 50. Un projet qui prenait auparavant deux jours à réaliser peut maintenant avoir un premier brouillon en une demi-heure.

Ces chiffres sont bien sûr importants.

Mais si le temps économisé est finalement comblé par plus de réunions, plus de rapports, plus d'approbations et plus de tableaux que personne ne regarde, alors l'entreprise devient simplement plus occupée.

Si un employé utilise un Agent et qu'il était auparavant capable de faire 5 tâches par jour, mais qu'on lui demande maintenant d'en faire 20, toutes à rendre immédiatement, il ne ressentira pas que la technologie l'a libéré.

Il ne fera que sentir que le fouet est devenu plus rapide.

À ce niveau, je pense qu'un patron peut facilement négliger cette perspective.

Car du point de vue de l'entreprise, l'augmentation de l'efficacité semble naturellement être une bonne chose.

Nous serons excités, nous penserons que les frontières se sont ouvertes, que beaucoup de choses que nous n'étions pas capables de faire auparavant sont maintenant possibles.

Je ressens cela aussi.

Avec un peu plus de capacités, je veux faire un projet de plus, de la même manière, si un agent peut servir plus de blogueurs, je veux en signer plus, si le commerce peut traiter plus d'informations, je veux courir après plus de clients, si la production de contenu est plus rapide, je veux couvrir plus de sujets.

Les capacités économisées sont rapidement comblées par de nouvelles ambitions.

Je pense que c'est probablement l'une des raisons pour lesquelles nous sommes de plus en plus nombreux et devons déménager nos bureaux.

L'IA ne va pas nécessairement réduire la taille de l'entreprise.

Ce qu'elle amplifie en premier, ce sont peut-être les ambitions de l'entreprise et du patron.

J'écris cette phrase pour me rappeler à moi-même.

Avoir de l'ambition n'est pas une mauvaise chose, une entreprise doit bien sûr avancer.

Mais si chaque gain d'efficacité se transforme finalement en chiffres plus élevés, en plannings plus denses et en plus de travail, alors ce que nous appelons l'IA, pour l'employé ordinaire, n'est rien d'autre qu'une surcharge de travail plus difficile à refuser.

Ainsi, dans l'entreprise, je ne veux plus seulement demander combien d'heures l'Agent a économisées.

Je veux plutôt demander à qui ces heures ont finalement été données.

Rendre le temps commercial aux clients.

Rendre le temps des agents aux blogueurs.

Rendre le temps des RH aux employés qui ont vraiment besoin d'être entendus.

Rendre le temps des juristes aux jugements difficiles, et non à la révision mécanique de la 27e version du format.

Rendre le temps de l'équipe de contenu à l'expérience, à la curiosité et aux choses qui valent vraiment la peine d'être écrites.

Et aussi rendre un peu de temps à une personne ordinaire.

Elle peut apprendre quelque chose de nouveau, faire son travail mieux, ou rentrer chez elle plus tôt pour prendre un bon repas.

Les gestionnaires ont tendance à considérer les employés comme de la capacité de production.

Mais je pense que les gens ne sont pas une batterie attendant d'être épuisée par un Agent.

La meilleure valeur organisationnelle de l'IA, c'est que je pense que chacun devrait aimer et être heureux de manière plus authentique.

Ce n'est qu'ainsi que l'on pourra retrouver une curiosité pour le monde, et que l'on pourra accumuler plus de confiance lorsqu'on interagit avec les autres.

V. Qu'est-ce qu'un gestionnaire

La chose la plus difficile qui suit, c'est le gestionnaire lui-même.

Auparavant, un gestionnaire pouvait facilement prouver sa valeur en organisant des actions.

Réunions, relances de progrès, collecte de rapports quotidiens, approbations, décomposer une tâche en 10 étapes, puis vérifier si chacun a strictement exécuté ces 10 étapes.

Mais, après qu'un Agent ait absorbé une grande partie du travail d'exécution, ce type de gestion deviendra de plus en plus embarrassant.

Les employés, avec Codex, peuvent rechercher des informations, élaborer des projets, rédiger des scripts, et faire avancer un processus qui nécessitait auparavant plusieurs départements.

À ce moment-là, ce que le gestionnaire doit vraiment faire ne devrait pas impliquer tant d'actions.

Il devrait plutôt se demander :

Quel est l'objectif ?

Qu'est-ce qui ne peut absolument pas échouer ?

Quels risques l'entreprise peut-elle se permettre ?

À quel point le résultat doit-il être parfait ?

En cas d'imprévu, qui prendra la décision finale ?

En cas de problème, qui assumera la responsabilité ?

Ces questions me semblent particulièrement difficiles et ne peuvent pas être présentées dans un joli PPT.

Mais ce sont là les véritables éléments de la gestion.

Un gestionnaire qui ne sait pas écrire un Prompt a encore le temps d'apprendre.

Un gestionnaire qui ne peut pas clarifier les objectifs, ne peut pas faire de jugements, et qui, en cas de problème, ne fait que rejeter la responsabilité sur ses subordonnés, je pense qu'aucun Agent, aussi puissant soit-il, ne pourra le sauver.

Parfois, je pense même que l'impact le plus fort de l'IA sur les gestionnaires n'a vraiment rien à voir avec les nouveaux outils ou l'IA, mais que dans l'ère de l'IA, beaucoup d'incompétences qui étaient cachées dans les processus sont progressivement exposées par l'IA.

Auparavant, on pouvait dire qu'il manquait de personnel, que les informations n'étaient pas bien organisées, ou que l'exécution en bas n'était pas à la hauteur.

Mais maintenant, que dire ?

À l'avenir, l'Agent aura trouvé toutes les informations, fourni le projet, réduit les coûts d'exécution, et si la décision qui tarde à être prise reste indécise, que dire alors ?

Cela s'applique aussi à moi.

Je ne peux pas demander à tout le monde de créer de manière proactive tout en exigeant que chaque détail soit conforme à ma vision.

Je ne peux pas dire que je suis axé sur les résultats tout en utilisant les heures supplémentaires, la rapidité des réponses et l'apparence occupée pour juger une personne.

Je ne peux pas laisser des objectifs flous à l'écart et ensuite dire à un employé qu'il doit apprendre à utiliser l'IA pour transférer la responsabilité de la gestion.

Ces comportements sont en fait des manifestations de mon incapacité extrême.

Ainsi, à quoi ressemblera l'évolution des organisations à l'ère de l'IA dépendra souvent de ce qu'était cette entreprise à l'origine.

Une entreprise qui ne fait pas confiance aux gens utilisera l'Agent pour surveiller plus étroitement.

Un patron qui aime contrôler utilisera l'Agent pour donner des ordres plus rapidement.

Une entreprise qui respecte les gens sera la seule à vraiment transformer l'Agent en un outil entre les mains des employés ordinaires.

L'IA n'apporte jamais automatiquement une gestion avancée.

Elle ne fait que révéler ce qui était caché derrière la face cachée de la lune.

VI. Que faire pour les nouveaux arrivants

C'est un domaine où nous avons beaucoup de mal, mais où nous essayons aussi de trouver notre chemin. Lorsque nous recrutons un nouveau, nous ne savons pas comment l'accompagner. Prenons un exemple : auparavant, un nouveau dans l'industrie du contenu pouvait commencer par rechercher des informations, modifier des titres, organiser des cas, rédiger des premiers brouillons. Un nouveau dans le commerce commencerait par organiser des informations sur les clients, assister à des réunions, rédiger des comptes rendus, modifier des projets. Un nouveau dans le juridique commencerait par examiner les contrats et les clauses les plus basiques.

Ces tâches sont très fragmentées et parfois très éprouvantes.

Mais une personne a souvent développé son sens à travers ces tâches simples.

Cependant, maintenant, notre Agent peut donner à un nouveau une réponse de 80 points en quelques minutes.

À court terme, c'est particulièrement agréable.

Une personne qui vient de commencer peut produire quelque chose qu'il aurait pu mettre six mois à réaliser, et du point de vue de l'entreprise, cela réduit les coûts de formation, et le nouveau se sent tout à coup plus compétent.

Mais une amélioration soudaine de la production ne signifie pas qu'une personne a vraiment grandi.

S'il n'a pas traversé ces tâches de base, il n'aura aucune chance de comprendre pourquoi l'Agent agit ainsi, et lorsque l'IA donnera une réponse incorrecte qui ressemble à une bonne réponse, il ne remettra même pas en question cette réponse.

Ce que je crains le plus, ce n'est pas que les nouveaux ne sachent pas utiliser l'IA.

Ce que je crains, c'est qu'ils ne sachent utiliser que l'IA, sans jamais avoir l'occasion de développer leur propre jugement.

Car, pour être franc, les nouveaux sont toujours les plus faibles dans l'organisation.

Souvent, ils sont un peu perdus, ne savent pas quelles questions poser, ne savent pas quelle règle est déjà obsolète, ne savent pas si le leader dit "regarde par toi-même" s'il a vraiment le pouvoir de décision.

L'Agent leur donne des résultats, mais ne leur donne pas nécessairement la capacité d'assumer les conséquences.

Si l'entreprise ne regarde que les résultats, il pourrait même être poussé par cette réponse de 80 points jusqu'à ce qu'il fasse une énorme erreur à un moment crucial, et que l'entreprise lui demande pourquoi il ne comprend pas ce sujet.

Ainsi, je suis également très inquiet, car cela n'est pas du tout favorable à la croissance des nouveaux.

Pour notre entreprise, je réfléchis constamment à la manière de redessiner le chemin de croissance des nouveaux.

Ce chemin n'est bien sûr pas de faire en sorte que les nouveaux continuent à faire des travaux sans signification, ni de les renvoyer à l'ère manuelle pour les former.

Mais plutôt de passer le plus de temps possible à leur faire expliquer pourquoi l'Agent agit ainsi, à les faire comparer différentes solutions, à les faire vraiment rencontrer des clients, à leur faire voir les conséquences des erreurs, à leur permettre de prendre une décision avec un soutien, et à leur faire signer leur nom sur ce qu'ils remettent finalement.

Ce dont un nouveau a besoin, je pense, n'est jamais seulement une production plus rapide.

Il a besoin de pouvoir faire quelques erreurs en toute sécurité, d'être corrigé par quelqu'un qui connaît vraiment le domaine, et de savoir qu'un jour, il peut aussi devenir celui qui soutient les autres.

Donner à un nouveau un Agent capable de produire une réponse de 80 points est facile.

Lui donner un chemin pour devenir un expert est la véritable gestion.

VII. Quelle est notre essence

Donc, pour revenir au début, pourquoi dis-je que plus il y a d'IA dans l'entreprise, plus nous ressemblons à une entreprise traditionnelle.

Parce qu'une fois que l'IA a accéléré tout ce qui peut être accéléré, les véritables difficultés de l'organisation, celles qui ne peuvent pas être accélérées par l'IA, émergent enfin de la glace.

Les données peuvent être automatiquement organisées, mais la confiance ne peut pas.

Les contrats peuvent être générés rapidement, mais la responsabilité ne peut pas.

La communication sincère entre les gens ne peut jamais l'être. Tout comme les informations des clients peuvent être analysées, mais savoir s'ils continueront à vous faire confiance lorsque de mauvaises nouvelles apparaissent, cela ne peut pas être déterminé uniquement par l'analyse.

Ces choses sont anciennes, lentes et peu séduisantes.

Mais la vie d'une petite entreprise dépend souvent de ces éléments.

Pour notre entreprise, nous ne sommes pas des entreprises avec des barrières technologiques, nous essayons simplement de couper un peu de business dans cette ère pour subvenir aux besoins de nos collègues et trouver notre propre voie de survie en tant que petite entreprise.

Nous survivons parce qu'il y a encore des clients prêts à nous confier leur budget, des blogueurs prêts à confier leur carrière à nous, des grands noms prêts à s'engager avec nous dans des activités hors ligne, voire des variétés, et aussi une équipe de collègues prête à croire que nous pouvons "connecter tout à l'ère de l'IA".

Ainsi, je pense de plus en plus que les données, les Agents et l'automatisation, leur véritable valeur dans l'organisation ne devrait pas être de retirer les gens du processus.

Nous ne faisons pas tant de balises pour les blogueurs pour un jour ne plus avoir à les connaître.

Au contraire, c'est pour que les agents, lorsqu'ils les rencontrent, comprennent mieux ce qu'ils ont vécu dans le passé et ce dont ils ont besoin maintenant.

Le commerce demande à l'Agent d'organiser les informations des clients, non pas pour ne plus jamais voir les clients.

Au contraire, c'est pour que, lorsqu'ils sont en face des clients, ils ne perdent plus de temps sur des tâches qui auraient dû être faites à l'avance.

Nous stockons les réunions, les documents et les SOP non pas pour que l'organisation dépende uniquement du système.

Mais pour que chaque nouvelle recrue n'ait pas à baisser la tête pour demander de l'aide, et ne doive pas retraverser tous les pièges que d'autres ont déjà rencontrés dans un vide.

L'IA est responsable d'éliminer les pertes inutiles entre les personnes.

Et ensuite, de donner à une personne plus de temps pour vraiment se rapprocher d'une autre personne.

C'est notre essence.

Nous ne sommes pas une super entreprise qui peut fonctionner dans le cloud avec seulement quelques dizaines d'employés numériques.

Nous sommes un groupe de personnes ordinaires, utilisant la technologie la plus avancée de notre époque pour essayer de bien faire des choses très traditionnelles.

Bien servir un client, bien accompagner un blogueur, bien former un nouveau, tenir une promesse, et faire en sorte que ceux avec qui nous travaillons vivent un peu mieux.

Ainsi, paradoxalement, plus nous utilisons l'IA, plus nous devenons traditionnels, mais je pense que ce n'est pas un recul.

C'est juste que lorsque la technologie commence à enlever cette couche d'efficacité, nous pouvons enfin voir ce qu'il y a de plus fondamental entre les gens.

En conclusion

En écrivant cela, en regardant en arrière ces deux ans et demi, je ressens moi-même beaucoup d'émotions.

Nous avons traversé de nombreuses crises et pris de nombreuses décisions erronées.

Maintenant, bien que nous soyons encore en vie et que nous devions déménager dans un bureau plus grand, je n'ose pas dire que nous avons trouvé une réponse correcte.

Je ne sais pas si l'IA pour tous est nécessairement adaptée à chaque entreprise.

Je ne sais pas si une plateforme mince et une ligne épaisse est une bonne façon d'organiser à l'ère de l'IA.

Je ne sais pas si le chemin de croissance que nous avons conçu pour les nouveaux fonctionnera vraiment à la fin.

Mais au moins, une chose dont je suis de plus en plus certain.

La transformation organisationnelle à l'ère de l'IA modifie en surface les outils, les processus, les données et l'efficacité, mais au final, cela teste toujours comment une entreprise traite les gens.

Vous êtes-vous déjà demandé si vous seriez prêt à transférer le pouvoir de création à ceux qui sont en première ligne ?

Seriez-vous prêt à rendre aux clients, aux blogueurs, aux employés et à la vie le temps économisé par les agents ?

Seriez-vous prêt à donner à un nouvel arrivant, encore immature, l'espace pour faire des erreurs et grandir ?

Et seriez-vous prêt, après qu'un problème soit survenu, à ne pas vous cacher derrière des processus et des rapports, mais à vous lever personnellement pour assumer les conséquences ?

Ces éléments déterminent finalement à quoi ressemblera une entreprise.

Pour conclure, je voudrais citer une phrase d'Antoine de Saint-Exupéry dans "Terre des hommes" :

"La grandeur d'un métier est peut-être avant tout d'unir les hommes. Il n'y a qu'un luxe véritable, et c'est celui des relations humaines."

Autrefois, en lisant de telles paroles, je trouvais cela plutôt romantique.

Mais après avoir dirigé une entreprise pendant deux ans et demi, avoir traversé des moments où la survie de l'entreprise était incertaine, et en voyant les gens autour de moi se multiplier peu à peu, je réalise maintenant que cette phrase est une vérité.

Enfin, nous pourrions également créer des rubriques spéciales à l'avenir pour partager comment nos collègues dans divers postes, comme la finance, le droit, les ressources humaines, l'exploitation, le commerce, etc., utilisent l'IA. Personnellement, je trouve parfois que les voir utiliser l'IA est assez inspirant.

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