Entretien récent avec Sam Altman : Quelle attitude et discernement face à des changements exponentiels ?

Traduction originale : Shen Si Quan

Avez-vous déjà pensé qu'une startup fondée depuis seulement deux semaines pourrait recréer toute une suite de logiciels de bureau grand public, en redessinant entièrement des documents, des tableurs et des présentations autour de l'IA ? Ce n'est pas une invention de ma part, c'est ce que Sam Altman (co-fondateur et PDG d'OpenAI) a récemment déclaré lors d'un entretien, après avoir rencontré une telle entreprise. Il y a dix ans, on pouvait presque prédire à quoi ressemblait une startup de dix semaines. Si aujourd'hui une startup de dix semaines ressemble encore à celles d'il y a dix ans, cela signifie qu'elle est déjà à la traîne.

Cet entretien regorge d'informations, abordant l'entrepreneuriat, le parcours d'OpenAI au fil des ans, ainsi que la manière dont il gère la pression et fait des choix. J'ai rassemblé quelques passages qui m'ont particulièrement marqué, en y ajoutant beaucoup de mes propres réflexions, pour vous les partager.

La plupart des gens choisissent encore des combats faciles à gagner

Altman a déclaré que ce moment est très intéressant, car les coûts diminuent rapidement et les cycles de travail se raccourcissent, ce qui est un avantage majeur pour les startups. Cela se produit simultanément dans de nombreux domaines, et on pourrait penser que c'est la meilleure époque pour entreprendre. Cependant, il a observé un phénomène paradoxal : la plupart des startups continuent à faire la même chose, à créer des agents IA pour un secteur donné. Ce chemin est viable et peut même être très lucratif, mais il est peu probable qu'il mène à des entreprises qui seront véritablement mémorables à cette époque.

Ce qui m'a semblé particulièrement significatif, c'est sa remarque suivante : bien que les outils aient complètement changé et que les capacités des modèles continuent d'augmenter, les gens n'osent pas vraiment parier sur quelque chose qui n'est pas réalisable aujourd'hui, mais qui pourrait l'être dans deux ans. Il a dit que cette tentation est très forte, de prendre l'agent d'aujourd'hui pour résoudre les problèmes immédiats, ce qui est compréhensible, mais ce n'est pas le chemin qu'il choisirait.

En y réfléchissant, cela soulève en fait une question de patience et de conviction. Être prêt à investir dans quelque chose qui n'est pas encore réalisable, c'est parier sur le fait que les modèles continueront à s'améliorer et que son jugement est correct. La plupart des gens ne peuvent pas le faire, non pas parce qu'ils ne comprennent pas la tendance, mais parce qu'ils ne peuvent pas s'empêcher de vouloir voir des retours immédiats.

Croire à l'exponentiel est beaucoup plus difficile qu'il n'y paraît

Altman a mentionné une méthode qu'il utilise depuis longtemps : chaque fois qu'il rencontre une nouvelle personne, il trace mentalement un axe pour évaluer où cette personne se situe, et lors de leur prochaine rencontre, il observe combien elle a avancé et à quelle vitesse. Il a dit que cela repose sur la même conviction fondamentale qu'il a en ce qui concerne les progrès des modèles, à savoir qu'il a une profonde confiance dans la croissance exponentielle, que ce soit pour une personne, une entreprise ou un modèle.

Il a dit que s'il devait donner des conseils aux entrepreneurs, c'est ce qu'il aimerait qu'ils comprennent vraiment. Il a également souligné que cette notion est difficile à accepter car le marché lui-même n'a pas encore intégré le fait que les capacités des modèles continueront à croître de manière exponentielle. Ainsi, commencer des projets qui nécessitent des modèles plus intelligents et moins coûteux est tout à fait raisonnable.

Je trouve cette partie particulièrement intéressante. Croire qu'une courbe continuera à monter semble être un principe simple, mais fonder toutes ses décisions sur cette conviction nécessite un courage bien plus grand qu'on ne l'imagine. La plupart des gens ont une intuition erronée de l'exponentiel, soit en sous-estimant l'accumulation des premières années, soit en commençant à douter pendant la phase de montée la plus rapide.

Supporter le chaos ne s'apprend que par l'expérience

Une partie m'a particulièrement marqué : Altman a dit que peu importe à quel point une personne comprend les principes, certaines compétences ne peuvent être acquises que par l'expérience répétée, en agissant dans le chaos et en croyant qu'on peut finalement s'en sortir. Cela ne vous coûtera pas la vie ; même si vous ne savez pas encore comment résoudre le problème, vous le ferez. Il a dit que c'est quelque chose qu'on ne peut qu'apprendre, et il pense que c'est le plus grand point faible de nombreux jeunes fondateurs, qui n'ont pas vécu le processus d'apprendre à coexister lentement avec le chaos.

Il a également donné une métaphore très directe : la première fois que vous êtes confronté à un événement qui pourrait faire échouer votre entreprise, cela ressemble à un effondrement. Mais après avoir survécu à la dixième fois, vous vous dites : j'ai déjà survécu aux neuf premières, cette fois-ci, ça ne sera probablement pas si grave. Il a ensuite compris que les mauvaises choses continueront à se produire, et plutôt que de les combattre, il vaut mieux apprendre à accepter ce processus inconfortable. Il a dit que la plupart des gens pensent que l'opposé d'une mauvaise expérience est une bonne expérience, alors qu'en réalité, l'opposé d'une mauvaise expérience est l'absence d'expérience. Et dans un avenir proche, vous entrerez inévitablement dans une phase où il n'y aura pas de vagues, donc même les mauvaises expériences méritent d'être accueillies avec gratitude.

Cette phrase m'a laissé sans voix. Nous avons tellement l'habitude de considérer la douleur comme quelque chose à éviter, mais si l'opposé n'est pas le confort, mais le vide et l'engourdissement, alors supporter le chaos ne semble pas seulement être un coût, mais plutôt une partie de la vie.

Quelle promesse une entreprise digne de confiance fait-elle au monde ?

Altman a évoqué une chose qui lui tient à cœur lorsqu'il parle de mission : l'un de ses plus grands soucis concernant les risques de l'IA est qu'un petit groupe de personnes ou une entreprise pense qu'elle devrait contrôler le monde entier, ce qu'il appelle le « pouvoir autoritaire de l'IA ». Ainsi, ce qu'OpenAI veut faire, c'est rendre l'intelligence extrêmement abondante et bon marché, à la portée de tous, plutôt que de la concentrer entre les mains de quelques-uns. Il a particulièrement souligné qu'ils n'ont pas l'intention de créer eux-mêmes des produits dans chaque domaine vertical, mais plutôt de bien développer cette capacité fondamentale d'intelligence, permettant à l'ensemble de l'écosystème économique de se développer sur cette base.

Il y a une partie que je trouve particulièrement intéressante : il a dit que les éléments nécessaires pour créer une intelligence abondante, comme les puces, l'énergie, les centres de données et les robots, sont précisément ce dont l'humanité aura besoin immédiatement après que l'intelligence soit devenue abondante. Même si les idées et la créativité deviennent moins précieuses, nous vivons toujours dans un monde physique et avons toujours besoin que des choses soient réellement fabriquées. Ainsi, l'énergie et les robots ne sont pas seulement des pierres angulaires vers cet objectif, mais aussi des éléments dont nous aurons immédiatement besoin par la suite.

Lorsque j'ai lu cette partie, ma première réaction a été que cette logique est assez simple : au fond, peu importe à quel point quelque chose est intelligent, pour que cela se produise dans la réalité, quelqu'un doit déplacer la matière. Mais en y réfléchissant, cela nous rappelle également de ne pas considérer l'intelligence comme quelque chose de trop abstrait ; peu importe la puissance d'un modèle, il doit finalement reposer sur une infrastructure physique lourde et concrète.

L'invention de l'entreprise est plus importante que beaucoup de technologies elles-mêmes

Altman a partagé une réflexion de son enfance : il a toujours été curieux de la révolution industrielle, où un ensemble de technologies a émergé par coïncidence dans la même période et s'est développé à peu près à la même vitesse. Il s'est toujours demandé quelle technologie était la plus clé. Il a dit qu'avec le recul, il pense que l'invention vraiment clé est celle de la société par actions. Avant cela, les affaires reposaient sur la confiance entre amis et familles, sans le concept d'actionnaires. Avec l'apparition des sociétés par actions, les États souverains ont accordé à cette nouvelle entité un statut sans précédent, ne lui conférant pas le pouvoir de l'État, mais lui donnant des capacités bien supérieures à celles des individus, permettant de rassembler des capitaux, de prendre des risques élevés et de permettre à différentes entreprises de se spécialiser dans différents domaines et de coopérer.

Il a mentionné un graphique que je veux vraiment vérifier, montrant la courbe de la diminution du pourcentage de la population vivant dans une extrême pauvreté et celle de la baisse du taux de mortalité infantile. Si l'on examine l'histoire humaine dans son ensemble et que l'on marque le moment de l'invention des sociétés par actions, la forme de la courbe sera manifestement différente par la suite. Il a dit que c'est une performance exceptionnellement extraordinaire du capitalisme dans la société humaine.

Je trouve cette partie particulièrement éclairante. Lorsque nous parlons de startups, nous discutons souvent des produits, du financement et de la croissance, mais nous prenons rarement du recul pour considérer que la forme d'organisation qu'est l'entreprise est en fait une invention technique qui lie les intérêts d'un grand nombre de personnes. En pensant ainsi, l'entrepreneuriat devient essentiellement l'utilisation de cette invention, en y ajoutant votre propre touche.

Croyez en quelques choses, restez flexible pour le reste

En parlant de planification à long terme, Altman a dit qu'il n'aime pas vraiment travailler à rebours depuis l'avenir, mais préfère d'abord établir quelques directions auxquelles il croit fermement, puis avancer pas à pas depuis le présent, en réfléchissant à ce qu'il peut faire maintenant, ce qu'il peut faire cette année, et ne planifiant les choses à cinq ou dix ans que dans de rares cas. Il a dit avoir vu trop de gens avoir une multitude de croyances sur l'avenir, pour finalement être bloqués par leur vision du monde rigide. Vous voyez des entreprises de fusées se reconvertir soudainement en IA, c'est ce genre de situation. La véritable approche utile est de se concentrer sur quelques convictions profondes, tout en restant flexible pour le reste, en gardant fermement le noyau.

Il a mentionné la valeur fondamentale d'une entreprise d'un ami, qui s'appelle « chemin critique », ce qui signifie toujours se concentrer sur le plus grand obstacle immédiat, le déplacer, puis chercher le suivant, et répéter ce processus. Il a dit qu'il était très clair ces dernières années que son chemin critique dans la vie est de rendre l'intelligence abondante, et tant qu'il n'y a pas de concentration de pouvoir étrange, il croit que cela apportera une grande prospérité. Il a dit qu'il est rarement tenté par d'autres idées, rarement enclin à changer d'objectif, mais qu'il commence à réfléchir sérieusement à ce qui vient ensuite, si nous sommes vraiment sur le point de créer une super intelligence.

En lisant cela, j'ai été touché. Qu'une personne puisse se concentrer sur un chemin critique pendant tant d'années sans être distraite par d'autres opportunités est en soi plus difficile que n'importe quelle méthodologie de planification. Au final, ce qui compte, ce n'est pas tant la précision des calculs, mais la capacité à croire en quelques choses sur le long terme et à filtrer le bruit restant.

Oser prendre l'avion dans un état de risque

Altman a mentionné qu'il suit toujours un principe : dans un état de risque modéré, il faut prendre l'avion. Il a raconté l'histoire de la période juste après le lancement de ChatGPT, lorsque les dirigeants du monde entier étaient très inquiets, certains se demandant si cela allait devenir incontrôlable. Il a ressenti une tempête qui se formait. Il a donc suivi le conseil de Brian Chesky (co-fondateur d'Airbnb) et a décidé de voyager intensément pendant une courte période. Au départ, Chesky avait prévu un itinéraire d'environ huit villes, mais ils ont finalement visité 28 pays en 35 jours. Il a dit qu'il passait essentiellement son temps dans l'avion. Cette expérience était étrange ; bien qu'il soit à l'aise dans l'avion, le voyage lui-même était épuisant, avec le décalage horaire, son propre lit et son bureau qui lui manquaient.

Il a également proposé un critère intéressant pour distinguer une vraie tendance d'une fausse tendance. Une fausse tendance se caractérise par le fait qu'un grand nombre de personnes s'y intéressent, mais ceux qui achètent réellement le produit finissent par ne pas l'aimer et ne l'intègrent pas dans leur vie. Le produit finit par prendre la poussière, il a pris l'exemple de la VR. Une vraie tendance, en revanche, est quelque chose qui continue à faire partie de votre quotidien. Pour lui, ChatGPT est presque utilisé tous les jours, parfois pendant trois heures, parfois pas du tout, mais il reste toujours présent dans sa vie. Il a dit que cette méthode de jugement est quelque chose qu'il a développé après avoir observé de nombreuses startups chez YC (Y Combinator) ; si l'on est prêt à passer du temps à analyser ces données, on peut vraiment voir beaucoup de choses.

J'aime beaucoup cette méthode de jugement des tendances réelles et fausses, car elle est suffisamment simple et ne nécessite pas de regarder des courbes de croissance complexes. Il suffit de se poser une question : cette chose s'est-elle déjà discrètement intégrée dans votre rythme quotidien, ou n'est-ce qu'une source d'excitation temporaire qui a ensuite été mise de côté ?

Oser demander peut parfois obtenir l'impossible

Altman a parlé de Codex (l'application d'agent de programmation d'OpenAI) comme exemple. Il a dit que c'était une expérience marquante de demander activement quelque chose. À l'époque, ils étaient clairement en retard par rapport à Claude Code (le produit d'agent de programmation d'Anthropic). En théorie, dans une telle situation, tenter de renverser la situation dans une catégorie de produit déjà dominée par d'autres est généralement considéré comme impossible. La plupart des gens choisiraient d'abandonner et de se tourner vers une autre direction. Mais ils ont jugé que cette question était trop importante pour être abandonnée facilement, alors ils ont constitué une équipe et ont confié cette tâche presque suicidaire. Le résultat a été un succès rare dans l'histoire commerciale, et parmi les meilleurs programmeurs, l'outil de programmation le plus utilisé est ce produit.

Il a été très direct en disant que si, à l'époque, ils n'avaient pas demandé activement et confié cette tâche presque impossible à l'équipe, rien de tout cela ne se serait produit. Sa propre explication est que la programmation est trop importante pour le RSI (amélioration auto-récursive), sans parler de la valeur économique qui en découle. Ils ne pouvaient pas se convaincre d'abandonner cette voie.

En lisant ce passage, je pensais que demander activement est en fait une lutte contre une forte valeur par défaut sociale. Tout le monde suppose que le gagnant est déjà déterminé, et qu'essayer de le contester est voué à l'échec. Mais ce qu'Altman a fait, c'est refuser d'accepter cette valeur par défaut, supposer d'abord que c'est possible, puis essayer.

Les projets à abandonner et les équipes à réévaluer

Lors d'une interview, une question difficile a été soulevée : comment prendre la décision d'arrêter un projet après plus d'un an d'investissement, beaucoup d'argent, de puissance de calcul et d'efforts humains, alors que les utilisateurs l'apprécient et l'utilisent ? Altman a répondu que ce n'est pas une décision qui peut être prise lors d'une seule réunion, mais plutôt une prise de conscience qui s'accumule lentement. On finit par réaliser que ces ressources, ces personnes et cette direction de produit pourraient créer plus de valeur ailleurs, et il faut alors prendre cette décision douloureuse.

Il a donné deux exemples : lorsque GPT-3 (le modèle de langage précoce d'OpenAI) a vraiment fonctionné, ils ont arrêté un projet de robot qui était également excitant à l'époque et ont concentré toutes les ressources sur celui-ci. Récemment, après que l'agent de programmation a vraiment fonctionné, ils ont également arrêté Sora (le produit de génération vidéo d'OpenAI) et le navigateur, deux directions qui semblaient prometteuses, pour se concentrer entièrement sur la programmation. Il a dit que cela ne signifie pas que Sora était mauvais ; s'ils avaient continué à investir, il aurait pu réussir. Mais à ce moment-là, il était plus important de concentrer les ressources sur l'agent de programmation.

Concernant la manière de faire accepter ce changement à l'équipe, il a dit que tout le monde comprend en fait la mission et les compromis derrière cela. Même si cela peut être douloureux à ce moment-là, l'équipe sait pourquoi il faut agir ainsi. Certaines personnes peuvent être mécontentes, mais beaucoup d'autres diront : "Je comprends pourquoi il faut le faire, c'est juste pour la mission."

Je pense que la difficulté ici ne réside pas tant dans la décision elle-même, mais dans la manière de faire croire à un groupe de personnes qui ont déjà investi un an de travail que la prochaine chose vaut également la peine d'y investir tout leur cœur. Cela nécessite non seulement du jugement, mais aussi une forte capacité de communication et de leadership.

Se concentrer sur ses forces et trouver les bonnes personnes pour le reste

En parlant de comment devenir meilleur dans un domaine, Altman a cité l'exemple de Johnny Ive (ancien directeur de design d'Apple). Il a dit qu'il avait appris de Johnny que le véritable design puissant réside davantage dans l'étude approfondie du problème lui-même, plutôt que dans l'éclair de génie qui mène à une solution. Si l'on se précipite vers une réponse ou si l'on se fixe trop tôt sur une solution, le résultat n'est généralement pas très bon.

Il a également admis franchement qu'il n'est pas doué pour les produits. Il ne croit pas à l'idée de n'embaucher que des personnes qui comprennent profondément le domaine. Il a dit qu'il ne comprend pas du tout le design, mais qu'après avoir discuté avec Johnny pendant trente minutes, il peut voir que cette personne est vraiment talentueuse. Son principe est qu'il vaut mieux investir son énergie dans ses propres forces plutôt que de forcer à combler des lacunes dans lesquelles on n'est pas naturellement doué.

Un détail assez personnel qu'il a mentionné est qu'il a, pendant la période de Sora, délibérément rendu son expérience produit addictive en utilisant TikTok. Au début, c'était juste pour apprendre, mais il a ensuite réalisé qu'il aimait vraiment cela, passant de dix minutes avant de dormir à une heure, puis à trois heures le samedi après-midi sur le canapé. Il a dit que cela ressemblait à un plaisir immédiat, mais il savait clairement que ce n'était pas bon pour lui. Plus tard, il a désactivé la plupart des notifications des applications, y compris celles des applications de messagerie, et a même supprimé TikTok, car il sentait que cela avait trop de pouvoir sur lui et qu'il ne pouvait pas le contrôler.

En lisant ce passage, j'ai été surpris qu'une personne qui crée des produits d'IA plus puissants soit également affectée par ce qu'elle a créé, et qu'elle doive recourir à des méthodes très basiques, comme désactiver les notifications et supprimer des applications, pour se reprendre en main. Cela me rappelle que le jugement n'est pas quelque chose qui est acquis une fois pour toutes ; il nécessite une gestion continue de soi, même pour ceux qui comprennent le mieux la logique de conception de ces produits.

Mes propres réflexions

En écoutant l'ensemble de l'interview, j'ai eu l'impression que le fil conducteur n'était pas une méthodologie spécifique, mais plutôt une attitude face à l'incertitude. Croire que les indices continueront à monter, supporter le chaos jusqu'à ce qu'il ne soit plus effrayant, se concentrer sur quelques convictions profondes, demander ce qu'il faut demander, lâcher ce qu'il faut lâcher, et investir son énergie dans ce que l'on sait vraiment faire. Ces idées, prises individuellement, ne sont pas nouvelles. Ce qui est difficile, c'est de réussir à faire tout cela dans un environnement où toutes les hypothèses sont remises en question.

Altman a terminé par une phrase qui m'a beaucoup marqué. Il a dit que la plupart des startups d'aujourd'hui ressemblent encore à celles d'il y a dix ans, car cette soi-disant bonne méthode est toujours enseignée. Au mieux, ils changent juste de formulation, disant qu'ils embauchent moins de personnes et dépensent plus d'argent en tokens, mais cela ne suffit pas. Je pense que cette phrase est un rappel pour tout le monde : les outils ont complètement changé, et si la façon de penser reste ancrée dans l'ancien système de coordonnées, alors peu importe à quel point on se dit radical, ce que l'on produit sera probablement encore ancien.

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