Sam Altman : Comment adopter la bonne mentalité et le bon jugement à une époque de changements exponentiels

Les outils évoluent rapidement, et seule une pensée qui sort des anciens cadres peut s'adapter à une époque de changements exponentiels.

Avez-vous déjà pensé qu'une startup qui n'a été fondée que depuis deux semaines pourrait recréer toute une suite de logiciels de bureau mainstream, avec des documents, des tableurs et des présentations, tous redessinés autour de l'IA ? Ce n'est pas une invention de ma part, c'est ce que Sam Altman (co-fondateur et PDG d'OpenAI) a récemment déclaré lors d'une interview, après avoir rencontré une telle entreprise. Il y a dix ans, on pouvait presque prédire à quoi ressemblerait une startup de dix semaines. Si aujourd'hui une startup de dix semaines ressemble encore à celles d'il y a dix ans, cela signifie qu'elle est déjà à la traîne.

Cette interview regorge d'informations, abordant l'entrepreneuriat, le parcours d'OpenAI au fil des ans, ainsi que la manière dont il gère la pression et fait des choix. J'ai rassemblé quelques passages qui m'ont particulièrement marqué, en y ajoutant beaucoup de mes propres réflexions, pour vous les partager.

La plupart des gens choisissent encore des batailles faciles

Altman a déclaré qu'il est intéressant de constater qu'à ce moment précis, les coûts diminuent rapidement et les délais se raccourcissent, ce qui est un avantage pour les startups. Cela se produit dans de nombreux domaines, et en théorie, cela devrait être la meilleure époque pour entreprendre. Cependant, il a observé un phénomène paradoxal : la plupart des startups continuent de faire la même chose, en créant des agents IA pour un secteur particulier. Ce chemin est viable et peut même être très lucratif, mais il est peu probable qu'il mène à des entreprises qui seront véritablement mémorables dans cette époque.

Ce qui m'a semblé significatif, c'est sa phrase suivante : bien que les outils aient complètement changé, et que les capacités des modèles continuent d'augmenter, les gens n'osent pas vraiment parier sur quelque chose qui n'est pas réalisable aujourd'hui, mais qui le sera dans deux ans. Il a dit que cette tentation est très forte, de prendre l'agent d'aujourd'hui pour résoudre les problèmes immédiats, ce qui est compréhensible, mais ce n'est pas le chemin qu'il choisirait.

En y réfléchissant, cela soulève en fait une question de patience et de conviction. Être prêt à investir dans quelque chose qui n'est pas encore réalisable, c'est, en d'autres termes, parier sur le fait que les modèles continueront à s'améliorer et que son propre jugement est correct. La plupart des gens ne peuvent pas le faire, non pas parce qu'ils ne comprennent pas la tendance, mais parce qu'ils ne peuvent pas s'empêcher de vouloir voir des retours immédiats.

Croire à l'exponentiel est bien plus difficile qu'il n'y paraît

Altman a mentionné une méthode qu'il utilise depuis longtemps : chaque fois qu'il rencontre quelqu'un de nouveau, il trace mentalement un axe pour évaluer où cette personne se situe, et lors de leur prochaine rencontre, il observe combien cette personne a avancé et à quelle vitesse. Il a dit que cela repose sur la même conviction fondamentale que son évaluation des progrès des modèles, à savoir qu'il a une profonde confiance dans la croissance exponentielle, que ce soit pour une personne, une entreprise ou un modèle.

Il a déclaré que s'il devait encore donner des conseils aux entrepreneurs, c'est ce qu'il aimerait qu'ils comprennent vraiment. Il a également souligné que la raison pour laquelle cela est difficile à accepter pour beaucoup est que le marché lui-même n'a pas encore intégré le fait que les capacités des modèles continueront à progresser de manière exponentielle. Par conséquent, commencer des projets qui nécessitent des modèles plus intelligents et moins coûteux est tout à fait raisonnable.

Je pense que ce passage mérite une réflexion approfondie. Croire qu'une courbe continuera à monter peut sembler simple, mais fonder toute sa prise de décision sur cette conviction nécessite un courage bien plus grand qu'on ne l'imagine. La plupart des gens ont une intuition erronée de l'exponentiel, soit en sous-estimant l'accumulation des premières années, soit en commençant à douter pendant la période de montée la plus rapide.

Supporter le chaos ne s'apprend que par l'expérience

Il y a un passage qui m'a particulièrement marqué, où Altman a dit que peu importe à quel point une personne comprend les principes, certaines compétences ne peuvent être acquises que par l'expérience répétée, en agissant dans le chaos et en croyant qu'on peut finalement s'en sortir. Cela ne vous coûtera pas la vie ; même si vous ne savez pas encore comment résoudre un problème, vous le ferez. Il a dit que c'est quelque chose qu'on ne peut qu'apprendre, et il pense que c'est le plus grand point faible de nombreux jeunes fondateurs, qui n'ont pas vécu le processus d'apprendre à coexister lentement avec le chaos.

Il a également donné une métaphore très directe : la première fois que vous êtes confronté à un événement qui pourrait faire mourir votre entreprise, cela ressemble à un effondrement. Mais après avoir survécu à la dixième fois, vous vous direz : j'ai déjà survécu aux neuf premières, cette fois-ci ne sera probablement pas si mauvaise. Il a ensuite réalisé que les mauvaises choses continueront à se produire ; plutôt que de les combattre, il vaut mieux apprendre à accepter ce processus inconfortable. Il a dit que la plupart des gens pensent que l'opposé d'une mauvaise expérience est une bonne expérience, mais en réalité, l'opposé d'une mauvaise expérience est l'absence d'expérience. Et dans un avenir proche, vous entrerez inévitablement dans une phase où il n'y a pas de vagues, donc même les expériences désagréables méritent d'être accueillies avec gratitude.

Cette phrase m'a laissé sans voix. Nous avons trop tendance à considérer la douleur comme quelque chose à éviter à tout prix, mais si l'opposé n'est pas le confort, mais le vide et l'engourdissement, alors supporter le chaos devient non seulement un coût, mais aussi une partie de la vie.

Quelle promesse une entreprise de confiance fait-elle au monde ?

Altman a évoqué une chose qui lui tient à cœur lorsqu'il parle de mission : l'un de ses plus grands soucis concernant les risques de l'IA est qu'un petit groupe de personnes ou une entreprise pense qu'elle devrait contrôler le monde entier, ce qu'il appelle le « pouvoir autoritaire de l'IA ». Ainsi, ce qu'OpenAI souhaite faire, c'est rendre l'intelligence extrêmement abondante et bon marché, à la portée de tous, et non entre les mains de quelques-uns. Il a particulièrement souligné qu'ils n'ont pas l'intention de créer eux-mêmes des produits dans chaque domaine vertical, mais plutôt de bien développer cette capacité fondamentale d'intelligence, permettant à l'ensemble de l'écosystème économique de se développer sur cette base.

Il y a un passage que je trouve particulièrement intéressant : il a dit que les éléments nécessaires à la création d'une intelligence abondante, comme les puces, l'énergie, les centres de données et les robots, sont également ce dont l'humanité aura besoin immédiatement après que l'intelligence sera devenue abondante. Même si les idées et les créations perdent de leur valeur, nous vivons toujours dans un monde physique et avons toujours besoin que des choses soient réellement fabriquées. Ainsi, l'énergie et les robots ne sont pas seulement des pierres de touche vers cet objectif, mais aussi des choses dont nous aurons immédiatement besoin par la suite.

Lorsque j'ai lu ce passage, ma première réaction a été que cette logique est assez simple : en fin de compte, peu importe à quel point quelque chose est intelligent, pour que cela se produise dans la réalité, il faut que quelqu'un déplace la matière. Mais en y réfléchissant, cela nous rappelle également de ne pas considérer l'intelligence comme quelque chose de trop abstrait ; peu importe la puissance d'un modèle, il doit finalement reposer sur une infrastructure physique lourde et concrète.

L'invention de l'entreprise est plus importante que beaucoup de technologies elles-mêmes

Altman a partagé une réflexion de son enfance : il a toujours été curieux de la révolution industrielle, comment une série de technologies ont émergé par coïncidence à la même époque et se sont développées à peu près à la même vitesse. Il s'est toujours demandé quelle technologie était la plus cruciale. Avec le recul, il pense que l'invention réellement clé est celle de la société par actions. Avant cela, les affaires reposaient sur la confiance entre amis, avec de nombreuses entreprises familiales, sans le concept d'actionnaires. Avec l'apparition des sociétés par actions, les États souverains ont conféré à cette nouvelle entité un statut sans précédent, lui donnant une capacité bien supérieure à celle des individus, lui permettant de rassembler des capitaux, de prendre des risques élevés et de spéculer, et de permettre à différentes entreprises de se spécialiser dans différents domaines tout en collaborant.

Il a mentionné un graphique que je veux vraiment vérifier : la courbe de la diminution du pourcentage de la population humaine vivant dans une extrême pauvreté, la courbe de la diminution de la mortalité infantile. Si l'on regarde l'ensemble de l'histoire humaine et que l'on marque le moment de l'invention de la société par actions, la forme des courbes sera clairement différente par la suite. Il a dit que c'était une performance exceptionnellement remarquable du capitalisme dans la société humaine.

Je trouve que ce passage a vraiment élargi ma perspective. Lorsque nous parlons de startups, nous discutons généralement des produits, du financement et de la croissance, mais nous prenons rarement du recul pour considérer que la forme d'organisation qu'est l'entreprise est en fait une invention technologique qui lie les intérêts d'un grand nombre de personnes. En pensant ainsi, l'entrepreneuriat devient essentiellement l'utilisation de cette invention, en y ajoutant vos propres éléments.

Croyez en quelques choses, restez flexible pour tout le reste

En parlant de planification à long terme, Altman a déclaré qu'il n'a pas tendance à remonter du futur vers le présent. Sa méthode préférée consiste à d'abord identifier quelques directions auxquelles il croit fermement, puis à avancer pas à pas à partir du présent, en réfléchissant à ce qu'il peut faire maintenant, ce qu'il peut faire cette année, et ne planifiant des choses que pour cinq ou dix ans que dans de rares cas. Il a vu trop de gens avoir une multitude de croyances sur l'avenir, mais se retrouver piégés par leur propre vision du monde rigide. Vous voyez des entreprises qui fabriquent des fusées se transformer soudainement en entreprises d'IA, c'est ce genre de situation. La véritable approche utile est de s'en tenir à quelques convictions profondes et de rester flexible pour tout le reste, tout en gardant le cap sur le cœur.

Il a mentionné la valeur fondamentale d'une entreprise d'un ami, qui s'appelle « chemin critique », ce qui signifie se concentrer sur le plus gros obstacle devant soi, le déplacer, puis chercher le suivant, et répéter ce processus. Il a dit qu'il a toujours été très clair sur le fait que son chemin critique dans la vie est de rendre l'intelligence abondante. Tant qu'il n'y a pas de concentration de pouvoir étrange, il croit que cela apportera une grande prospérité. Il a dit qu'il est rarement tenté par d'autres idées, et qu'il commence à réfléchir sérieusement à ce qu'il devrait faire ensuite, si nous sommes vraiment sur le point de créer une super intelligence.

En lisant cela, j'ai été touché. Pour une personne de se concentrer sur un chemin critique pendant tant d'années, sans être distrait par d'autres opportunités, c'est en soi plus difficile que n'importe quelle méthodologie de planification. Au final, ce qui compte, ce n'est pas tant la précision des calculs, mais la capacité à croire en quelques choses pendant longtemps et à filtrer tout le bruit restant.

Avoir le courage de prendre des risques à la limite

Altman a mentionné qu'il suit toujours un principe : dans des situations légèrement risquées, il faut prendre l'avion. Il a raconté une histoire sur la période juste après le lancement de ChatGPT, lorsque les dirigeants du monde entier étaient très inquiets, certains se demandant si cela allait devenir incontrôlable. Il a ressenti une tempête qui se préparait. Il a donc suivi le conseil de Brian Chesky (co-fondateur d'Airbnb) et a décidé de faire un voyage intensif dans un court laps de temps. À l'origine, Chesky avait prévu un itinéraire d'environ huit villes, mais ils ont finalement visité 28 pays en 35 jours. Il a dit qu'il passait presque tout son temps dans l'avion. Cette expérience était étrange ; bien qu'il soit confortable dans l'avion, le voyage lui-même est épuisant, avec le décalage horaire, son propre lit et son bureau qui lui manquent.

Il a également proposé un critère de jugement assez intéressant pour distinguer une vraie tendance d'une fausse tendance. Une fausse tendance se manifeste par un grand nombre de personnes qui s'y intéressent, mais celles qui achètent réellement le produit finissent par ne plus l'aimer après un certain temps, ne l'intégrant pas dans leur vie quotidienne, et le produit finit par prendre la poussière. Il a pris l'exemple de la réalité virtuelle (VR). En revanche, une vraie tendance se caractérise par le fait que le produit continue d'apparaître dans votre quotidien. Par exemple, pour lui, ChatGPT est quelque chose qu'il utilise presque tous les jours, parfois pendant trois heures, parfois pas du tout, mais cela reste une partie intégrante de sa vie. Il a dit que cette méthode de jugement est le résultat de son observation de nombreuses startups chez YC (Y Combinator) ; si l'on prend le temps d'analyser ces données, on peut vraiment discerner beaucoup de choses.

J'aime beaucoup cette méthode de jugement entre vraies et fausses tendances, car elle est suffisamment simple. Il n'est pas nécessaire d'examiner des courbes de croissance complexes, il suffit de poser une question : ce produit s'est-il discrètement intégré dans votre rythme quotidien, ou n'est-ce qu'une source d'excitation temporaire qui a ensuite été mise de côté ?

Demander activement peut parfois permettre d'obtenir des choses impossibles

Altman a parlé de l'exemple de Codex (l'application agent de programmation d'OpenAI). Il a dit que c'était une de ses expériences marquantes où il a demandé activement quelque chose. À l'époque, ils étaient clairement en retard par rapport à Claude Code (le produit agent de programmation d'Anthropic). En théorie, dans une telle situation, tenter de renverser la situation dans une catégorie de produit déjà dominée par un concurrent est généralement considéré comme impossible. La plupart des gens choisiraient d'abandonner et de se tourner vers une autre direction. Mais ils pensaient que c'était trop important pour abandonner facilement, alors ils ont constitué une équipe et ont confié cette tâche presque suicidaire. En fin de compte, cette équipe a réalisé un exploit rare dans l'histoire commerciale, et parmi les meilleurs programmeurs autour d'eux, l'outil de programmation le plus utilisé est ce produit.

Il a été très direct en disant que si, à l'époque, ils n'avaient pas demandé activement et confié cette tâche presque impossible à l'équipe, rien de tout cela ne se serait produit. Sa propre explication est que la programmation est trop importante pour le RSI (amélioration récursive de soi), sans parler de la valeur économique qui en découle. Ils ne pouvaient pas se convaincre d'abandonner cette voie.

En lisant ce passage, je pensais que demander activement est en réalité une lutte contre une forte valeur par défaut sociale. Tout le monde suppose que le gagnant est déjà déterminé, et qu'essayer de contester cela est voué à l'échec. Mais ce qu'Altman a fait, c'est refuser d'accepter cette valeur par défaut, d'abord en supposant que c'est possible, puis en essayant.

Les projets à abandonner, les équipes à réinitialiser

Lors de l'entretien, une question très difficile a été abordée : comment prendre la décision d'arrêter un projet après plus d'un an d'investissement, de dépenses, de puissance de calcul et d'efforts humains, alors que les utilisateurs l'utilisent et l'apprécient ? Altman a dit que ce n'est pas une décision qui peut être prise lors d'une seule réunion, mais plutôt une prise de conscience qui s'accumule lentement. On finit par réaliser que ces ressources, ces personnes, cette direction de produit pourraient créer plus de valeur ailleurs, et il faut alors prendre cette décision douloureuse.

Il a donné deux exemples : lorsque GPT-3 (le modèle de langage précoce d'OpenAI) a vraiment fonctionné, ils ont arrêté un projet de robot qui était également excitant à l'époque, en concentrant toutes les ressources sur celui-ci. Récemment, après que l'agent de programmation a vraiment fonctionné, ils ont également arrêté Sora (le produit de génération de vidéos d'OpenAI) et le navigateur, deux directions qui semblaient prometteuses, pour se concentrer entièrement sur la programmation. Il a dit que cela ne signifie pas que Sora n'était pas bon ; s'ils avaient continué à investir, il aurait pu réussir, mais à ce moment-là, investir dans l'agent de programmation était plus important.

Concernant la manière de faire accepter ce changement à l'équipe, il a dit que tout le monde comprend en réalité la mission et les compromis qui l'accompagnent. Même si cela peut être difficile sur le moment, l'équipe sait pourquoi il faut agir ainsi. Certaines personnes peuvent être mécontentes, mais beaucoup d'autres diront : "Je comprends pourquoi nous devons le faire, c'est juste pour la mission."

Je pense que la difficulté de ce passage ne réside pas tant dans la décision elle-même, mais dans la manière de faire en sorte qu'un groupe de personnes qui ont déjà investi une année de travail retrouve confiance en la valeur d'un nouvel engagement. Cela nécessite non seulement du discernement, mais aussi de fortes compétences en communication et en leadership.

Se concentrer sur ce que l'on sait faire, et laisser le reste aux bonnes personnes

En parlant de comment devenir meilleur dans un domaine, Altman a cité l'exemple de Johnny Ive (ancien directeur de design d'Apple). Il a dit qu'il avait appris de Johnny que le véritable design exceptionnel réside davantage dans l'étude approfondie du problème lui-même, plutôt que dans l'éclair de génie qui mène à une solution. Si l'on se précipite vers une réponse ou si l'on se fixe trop tôt sur une solution, le produit final n'est généralement pas très bon.

Il a également admis franchement qu'il n'est pas doué pour les produits. Il ne croit pas à l'idée qu'il faille uniquement recruter des personnes qui maîtrisent profondément un domaine. Il a dit qu'il ne comprend pas du tout le design, mais qu'après avoir discuté avec Johnny pendant trente minutes, il peut voir que cette personne est vraiment talentueuse. Son principe est que plutôt que de forcer à combler des lacunes dans des domaines où l'on n'est pas naturellement doué, il vaut mieux concentrer ses efforts sur ses points forts et les renforcer davantage.

Il a aussi partagé un détail assez personnel : lorsqu'il travaillait sur Sora, pour comprendre l'expérience produit, il s'est délibérément laissé prendre au jeu de TikTok. Au début, c'était juste pour apprendre, mais il a ensuite réalisé qu'il aimait vraiment cela, passant de dix minutes avant de dormir à une heure, puis à trois heures le samedi après-midi sur le canapé. Il a dit que cela lui procurait une sensation agréable sur le moment, mais il savait clairement que ce n'était pas bon pour lui. Il a donc désactivé la plupart des notifications des applications, y compris celles des applications de messagerie, et a même supprimé TikTok, car il sentait que cela avait trop de pouvoir sur lui et qu'il ne pouvait pas se contrôler.

En lisant ce passage, j'ai été surpris qu'une personne qui crée des produits d'IA de plus en plus puissants puisse également être affectée par ce type de produit qu'elle a elle-même créé, et qu'elle doive recourir à des méthodes très basiques, comme désactiver les notifications et supprimer l'application, pour se reprendre en main. Cela me rappelle que le discernement n'est pas quelque chose que l'on acquiert une fois pour toutes ; il nécessite une gestion continue de soi, même pour ceux qui comprennent le mieux la logique de conception de ces produits.

Mes propres réflexions

Tout au long de cet entretien, j'ai eu l'impression que le fil conducteur n'était pas tant une méthodologie spécifique, mais plutôt une attitude face à l'incertitude. Croire que les indices continueront à monter, supporter le chaos jusqu'à ce qu'il ne soit plus effrayant, se concentrer sur quelques convictions profondes, demander ce qu'il faut demander, lâcher ce qu'il faut lâcher, et investir son énergie dans ce que l'on sait vraiment faire. Ces idées, prises individuellement, ne sont pas nouvelles, mais la difficulté réside dans le fait de pouvoir les appliquer simultanément dans un environnement où toutes les hypothèses sont remises en question.

Altman a terminé en disant quelque chose qui m'a beaucoup marqué : il a dit que la plupart des startups d'aujourd'hui ressemblent encore à celles d'il y a dix ans, car la soi-disant bonne méthode leur a été enseignée de cette manière. Au mieux, elles changent juste de discours, disant qu'elles embauchent moins de personnes et dépensent plus d'argent en tokens, mais cela ne suffit pas. Je pense que cette phrase est un rappel pour tout le monde : les outils ont complètement changé, et si la façon de penser reste ancrée dans l'ancien système de coordonnées, alors peu importe à quel point on se dit radical, les résultats seront probablement encore anciens.